Como profissional da indústria, com vários anos de experiência, tive a oportunidade de vivenciar na prática várias teorias já escritas sobre a gestão de empresas, assim como também, as mais recentes que muitos teóricos lançam como novo paradigma. Apesar do tema ser uma discussão já bastante debatida, faz-se necessário sempre uma recorrente análise sobre os acontecimentos atuais, os quais nos proporcionam pelo menos uma reflexão sobre os motivos que determinam a sobrevivência ou morte das organizações frente a feroz competitividade em que estamos inseridos.
Recebi hoje a edição 1014 da revista Exame que tem na capa o tema: A indústria em perigo?. A revista ainda afirma que não somos páreo para concorrentes globais mais eficientes. O artigo faz uma análise sobre a opção de instalar barreiras comerciais para proteger as empresas brasileiras ou pressionar por reformas internas que tornem nossos processos mais competitivos, que coloquem todos na mesma linha de partida e permitam que o mais eficientes, produtivos e inovadores disparem e vençam uma competição global cada vez mais feroz.
Lembrando que isso também vale para o modelo de gestão do governo que não aplica corretamente os recursos para solucionar velhos problemas estruturais, tais como: melhoria da educação e investimentos em infraestrutura. Portanto, seja no setor privado ou no público, uma gestão adequada é um diferencial competitivo para os concorrentes globais.
O momento atual das empresas brasileiras faz lembrar a crise da montadora americana GM. Na época, a análise de causa identificou que os principais erros foram os de gestão, produtos equivocados e, finalmente, uma concorrência global inovadora e de baixo custo.
A realidade é que há três aspectos determinantes para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável, são eles: uma estratégia proativa, uma contínua inovação de produtos e processos e os custos operacionais mais baixos. Esses dois últimos atuam como pilares que sustentam a estratégia, portanto, ambos não podem ser tratados isoladamente ou ainda simplesmente focar apenas um em detrimento do outro. A conseqüência para as empresas que ignoram a combinação simultânea dos três aspectos é a entropia aguda que leva a “morte” da organização.
No entanto, o problema das empresas em relação a estratégia está em adotar uma atitude reativa, pelo qual os gestores agem de forma passiva e subordinada ao ambiente externo, buscando melhorar seus processos com custos cada vez menores somente após momentos de crises ou forçados pelas exigências dos clientes ou ainda pela competitividade global. Na realidade, o que se espera é uma atitude proativa dos gestores, antecipando uma previsibilidade futura para momentos como estes, ou seja, monitorando continuamente as operações e os sinais do ambiente externo. O objetivo é identificar oportunidades e ameaças, contribuindo para uma tomada de decisão antecipada da hora de mudar o rumo e/ou fazer os ajustes necessários.
Ocorre que poucos gestores conseguem identificar os problemas e dar atenção a eles antes que se tornem insolúveis. É essa capacidade de discernimento que determina o sucesso ou o fracasso dos profissionais e organizações. Logo, não é possível deixar para decidir quando a crise já se instalou. É preciso estar previamente preparado para ela. É necessário dispor o tempo necessário para enxergar o que é realmente importante em meio à enxurrada de assuntos que aparecem a todo instante. Desta forma, deve-se valorizar o processo decisório como uma atividade de sobrevivência diária.
Portanto, o controle e a qualidade das informações do dia-a-dia das operações passam a ser mais essenciais do que nunca foram antes, pois os gestores tradicionais agora são forçados a sair de suas confortáveis salas para se aproximar do que os japoneses chamam de ‘gemba’, isto é, o local onde as coisas acontecem. Caso contrário, decisões erradas serão tomadas em seu conteúdo e tempo de aplicação devido a negligencia na gestão dos processos.
A realidade é que o exemplo da montadora americana GM, assim como as empresas brasileiras, comprova que decisões acertadas não são súbitos momentos de inspiração. Elas resultam de processos estruturados, requerendo dos gestores investimento de tempo, energia e conhecimento para as atividades que agregam valor. Não basta apenas controlar tudo à distância, baseando-se demais em relatórios e informações imprecisas. O novo gestor deve estabelecer um estilo do tipo “siga-me” ao invés do tipo “faça do meu jeito” ou ainda “faça do seu jeito”, pelo qual se aprende a decidir por meio da experiência e, sobretudo, com cada episódio vivenciado no ‘gemba’.
Neste contexto, a gestão eficaz dos custos é o diferencial competitivo que decidirá quem irá sobreviver a “guerra” comercial no mundo. Portanto, deve-se estabelecer nas empresas uma cultura de melhoria contínua associada a redução dos custos. A base para a competitividade está na identificação e eliminação dos desperdícios, pois são os males que mais prejudicam a sobrevivência das empresas frente à competitividade. Lembrando que ao pensar sobre a eliminação total do desperdício, tenha em mente que o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos.
