Diferenças entre as normas NR01 e NBR ISO9001 e 31000 sobre a ótica de riscos

É muito comum haver dúvida sobre as diferentes abordagens do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) solicitados na norma NR01 e o Mapeamento e o Planejamento das ações para abordar Riscos e Oportunidades que possam causar vulnerabilidade aos Processos das organizações, citados nas normas da NBR ISO 9001:2015 e ISSO 31000:2018.

Nota: Veja que apesar de todas as normas citadas abordarem a palavra “riscos”, existem diferenças entre elas que você poderá entender a seguir.

O que diz a norma NR01?

A nova NR-01 exige a implementação do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) para as empresas de todo Território Nacional. A norma regulamentadora em questão tem por objetivo a sistematização da Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho nas empresas a fim de reduzir os riscos ocupacionais e consequentemente os acidentes de trabalho.

O GRO é composto por: o primeiro é o PGR - Programa de Gerenciamento de Riscos; o segundo é a AAT - Análise de Acidentes de Trabalho e o terceiro é PAE - Plano de Ação de Emergência.

O PGR é um programa de gerenciamento de riscos, e quando esse programa apresenta uma falha, entra em campo a AAT e PAE, se necessário. A AAT vai dizer onde o PGR falhou. O PAE vai cuidar das situações emergenciais, que não são tratados no PGR, como primeiros socorros, combate a incêndios, controle de vazamentos, etc. O PGR por sua vez é composto por dois documentos: 1) Inventário de perigos e riscos e 2) plano de ação de emergência.

Veja o item da NR-01 que diz que as empresas devem gerenciar os riscos ocupacionais sobre sua responsabilidade. “A organização deve implementar, por estabelecimento, o gerenciamento de riscos ocupacionais em suas atividades.” NR-01 item 1.5.3.1.

Agora veja o item da NR-01 que dá a luz ao PGR: “O gerenciamento de riscos ocupacionais deve constituir um Programa de Gerenciamento de Riscos – PGR.” NR-01 ITEM 1.5.3.1.1

Veja também o item da NR-01 que dá luz as análises de acidentes de trabalho (AAT). “A organização deve analisar os acidentes e as doenças relacionadas ao trabalho.” NR-01 ITEM 1.5.5.5.1

Veja o item da NR-01 que dá a luz ao plano de resposta a emergências (PRE). “A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos de respostas aos cenários de emergências, de acordo com os riscos, as características e as circunstâncias das atividades.” NR-01 ITEM 1.5.6.1

O que diz a NBR ISO 9001:2015?

No item 0.3.3, da NBR ISO 9001:2015, fala-se sobre a Mentalidade de Risco. A mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de gestão da qualidade eficaz. O conceito de mentalidade de risco estava implícito nas versões anteriores dessa norma, incluindo, por exemplo, realizar ações preventivas para eliminar não conformidades potenciais, analisar quaisquer não conformidades que ocorram e tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não conformidade.

Sendo assim, para estar conforme com os requisitos dessa norma, a organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos.

Já no item 6.1, da NBR ISO 9001:2015, fala-se sobre o Planejamento das Ações para Abordar Riscos e Oportunidades (6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades).

Na sequência, o item 6.1.1, diz assim: “Ao planejar o sistema de gestão da qualidade, a organização deve considerar as questões referidas no item 4.1 (Entendendo a organização e seu contexto, através de questões internas e externas pertinentes ao propósito) e os requisitos referidos em 4.2 (Entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas – Ex: O Cliente), e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:  a) assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar seus resultados pretendidos;  b) aumentar efeitos desejáveis;  c) prevenir, ou reduzir, efeitos indesejáveis e  d) alcançar melhoria.

No item 6.1.2, diz assim: “A organização deve planejar:  a) ações para abordar esses riscos e oportunidades; b) como:  1) integrar e implementar as ações nos processos do seu sistema de gestão da qualidade (ver item 4.4 da norma);  2) avaliar a eficácia dessas ações.”

“As ações tomadas para abordar riscos e oportunidades devem ser apropriadas ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e serviços.”

“NOTA 1 Opções para abordar riscos podem incluir evitar o risco, assumir o risco para perseguir uma oportunidade, eliminar a fonte de risco, mudar a probabilidade ou as consequências, compartilhar o risco ou decidir, com base em informação, reter o risco.”

“NOTA 2 Oportunidades podem levar à adoção de novas práticas, lançamento de novos produtos, abertura de novos mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, uso de novas tecnologias e outras possibilidades desejáveis e viáveis para abordar as necessidades da organização ou de seus clientes.”

Portanto, um risco, segundo a ISO 9000:2015, é o “efeito da incerteza” e pode ser tanto positivo ou negativo. Consequentemente, a mentalidade de risco diz respeito a forma como a organização enxerga os efeitos que podem ser oriundos de diferentes situações.

Existem diversos tipos de riscos e isto pode variar de uma organização para outra. Vejamos alguns exemplos: Entregar produtos com defeitos ao cliente; Entregar produtos fora do prazo estabelecido; Insatisfação do cliente com o atendimento da empresa; Falhar no cumprimento de algum requisito legal; Paralização do maquinários da empresa por alguma falha no sistema de fornecimento de energia.

Há também oportunidades que se bem aproveitadas trazem ganhos substanciais a organização. Em alguns casos podem superar as expectativas quanto ao que foi planejado. Observe alguns exemplos de oportunidades: Oportunidades de melhorias em produtos e serviços; Aumentar a satisfação do cliente; Melhorar preços e prazos de entrega com fornecedores críticos; Aquisição de novas tecnologia que eliminem gargalos em processos; Entrada em novos mercados.

Nota: Nunca confunda o conceito de risco com não conformidade. O risco se refere a algo que pode vir a ocorrer, a não conformidade já aconteceu.

Exemplificando: Imagine que você identificou o risco do cliente ficar insatisfeito com determinada situação em sua empresa, logo estamos falando de algo que pode vir a ocorrer. Por outro lado, se o cliente chegou insatisfeito e reclamando, consequentemente esta situação é uma não conformidade, pois trata-se de um fato que aconteceu.

O Requisito – Riscos e Oportunidades: A norma ISO explica também que ao determinar os riscos e oportunidades, questões referentes ao contexto da organização e as partes interessadas precisam ser considerados. Esta abordagem reflete a necessidade de a empresa ter uma visão macro daquilo que pode afetar os objetivos organizacionais e estratégicos.

Segundo a ABNT NBR ISO 9001:2015, a tarefa de determinar riscos e oportunidades é essencial para:

a) Assegurar os resultados pretendidos: Traçar objetivos claros sem se programar para os riscos e oportunidades é um erro que não se pode cometer. Toda incerteza deve ser identificada de alguma maneira. Uma dica prática é utilizar ferramentas que auxiliam no gerenciamento dos riscos. Para isto, temos um texto muito bom feito pela Daniela Albuquerque. Neste post, estão descritos tipos de ferramentas que podem ser utilizadas para fazer a gestão de riscos de sua organização. Quer conhecer mais sobre estas ferramentas, clique aqui.

b) Aumentar efeitos desejáveis: Como disse anteriormente, não devemos esperar somente consequências negativas. Há muitos efeitos positivos que podem ajudar a alcançar ou superar os resultados pretendidos. Exemplificando, quando existe a oportunidade de desenvolver um novo produto, a organização poderá obter novas fontes de receitas (efeito desejável).

c) Prevenir, ou reduzir, efeitos indesejáveis: Efeitos indesejáveis podem ocorrer. Para isto, a melhor forma de garantir a eficácia do SGQ é prevenir ou reduzir estes efeitos. Não são todos os riscos que conseguimos eliminar, entretanto quando identificados é possível elaborar planos de contenção para diminuir seus efeitos. Todo e qualquer risco deve ser analisado criticamente. Somente desta maneira é possível estipular meios para não ocorrerem resultados abaixo do esperado.

d) Alcançar melhoria: Não tem como melhorar continuamente um SGQ se não tivermos em mente quais são os riscos e oportunidades que norteiam uma organização. Quando uma organização minimiza os riscos e maximiza suas oportunidades, claramente se percebe um processo de melhoria contínua. Para isto, é necessário monitorar o que está sendo feito para controlar os efeitos desejáveis e indesejáveis. Uma forma muito interessante de executar esta tarefa é através da criação de indicadores.

Ações para abordar riscos e oportunidades. Identificou os riscos e oportunidades? Sabem os efeitos que eles podem ocasionar? Chegou o momento de agir! Mentalidade de risco incluí conhecer, monitorar e, principalmente agir mediante estes riscos. A norma não exige, mas uma ferramenta simples, porém muito poderosa é o 5W2H.

O requisito também pede para que sejam integradas e implementadas ações para abordar os riscos e oportunidades de seus processos, uma vez que eles podem ocasionar saídas indesejáveis que prejudiquem os resultados pretendidos de um SGQ. Independente da ação tomada para abordas os riscos e oportunidades, sejam eles a nível estratégico, organizacional ou processual, é necessário avaliar a eficácia dessas ações.

Nota: A norma não exige informação documentada para este requisito. No entanto, ao passar por um processo de auditoria, faz-se necessário evidenciar como sua organização monitora e age diante dos riscos e oportunidades.

O que diz a NBR ISO 31000:2018?

“A norma é para uso por pessoas que criam e protegem valor nas organizações, gerenciando riscos, tomando decisões, estabelecendo e alcançando objetivos e melhorando o desempenho. Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam influências e fatores externos e internos que tornam incerto se elas alcançarão seus objetivos. Gerenciar riscos é iterativo e auxilia as organizações no estabelecimento de estratégias, no alcance de objetivos e na tomada de decisões fundamentadas. Gerenciar riscos é parte da governança e liderança, e é fundamental para a maneira como a organização é gerenciada em todos os níveis. Isto contribui para a melhoria dos sistemas de gestão. Gerenciar riscos é parte de todas as atividades associadas com uma organização e inclui interação com as partes interessadas. Gerenciar riscos considera os contextos externo e interno da organização, incluindo o comportamento humano e os fatores culturais.”

Gerenciar riscos baseia-se nos princípios, estrutura e processos delineados como ilustrado na figura abaixo:

Fig.1: Diagrama do Processo de Gestão de Riscos

A norma também ajuda a entender termos e definições da Gestão de Riscos, tais como:

O risco é o efeito da incerteza nos objetivos. Nota 1 de entrada: Um efeito é um desvio em relação ao esperado. Pode ser positivo, negativo ou ambos, e pode abordar, criar ou resultar em oportunidades e ameaças. Nota 2 de entrada: Objetivos podem possuir diferentes aspectos e categorias, e podem ser aplicados em diferentes níveis. Nota 3 de entrada: Risco é normalmente expresso em termos de fontes de risco (3.4), eventos (3.5) potenciais, suas consequências (3.6) e suas probabilidades (3.7).

A Gestão de Riscos são atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que se refere a riscos (3.1);

A parte interessada é pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada ou perceber-se afetada por uma decisão ou atividade. Nota 1 de entrada: O termo “parte interessada” pode ser utilizado como alternativa a “stakeholder”;

A fonte de risco é um elemento que, individualmente ou combinado, tem o potencial para dar origem ao risco (3.1);

O evento ocorrência ou mudança é em um conjunto específico de circunstâncias. Nota 1 de entrada: Um evento pode consistir em uma ou mais ocorrências e pode ter várias causas e várias consequências (3.6). Nota 2 de entrada: Um evento pode também ser algo que é esperado, mas não acontece, ou algo que não é esperado, mas acontece. Nota 3 de entrada: Um evento pode ser uma fonte de risco.

A consequência é um resultado de um evento (3.5) que afeta os objetivos. Nota 1 de entrada: Uma consequência pode ser certa ou incerta e pode ter efeitos positivos ou negativos, diretos ou indiretos, nos objetivos. Nota 2 de entrada: As consequências podem ser expressas qualitativa ou quantitativamente. Nota 3 de entrada: Qualquer consequência pode escalar por meio de efeitos cascata e cumulativos.

A probabilidade é a chance de algo acontecer. Nota 1 de entrada: Na terminologia de gestão de riscos (3.2), a palavra “probabilidade” é utilizada para se referir à chance de algo acontecer, não importando se definida, medida ou determinada, ainda que objetiva ou subjetivamente, qualitativa ou quantitativamente, e se descrita utilizando-se termos gerais ou matemáticos (como probabilidade ou frequência durante um determinado período de tempo). Nota 2 de entrada: O termo em inglês “likelihood” não tem um equivalente direto em algumas línguas; em vez disso, o equivalente do termo “probability” é frequentemente utilizado. Entretanto, em inglês, “probability” é muitas vezes interpretado estritamente como uma expressão matemática. Portanto, na terminologia de gestão de riscos, convém que” likelihood” seja utilizado com a mesma ampla interpretação que o termo “probability” tem em muitos outros idiomas, além do inglês;

O controle é a medida que mantém e/ou modifica o risco (3.1). Nota 1 de entrada: Controles incluem, mas não estão limitados a qualquer processo, política, dispositivo, prática, ou outras condições e/ou ações que mantêm e/ou modificam o risco. Nota 2 de entrada: Controles podem nem sempre exercer o efeito modificador pretendido ou presumido.

Portanto, segundo NBR ISO 31000:2018, o propósito da gestão de riscos é a criação e proteção de valor. Ela melhora o desempenho, encoraja a inovação e apoia o alcance de objetivos das organizações.

Sendo assim, o propósito da estrutura da gestão de riscos é apoiar a organização na integração da gestão de riscos em atividades significativas e funções. A eficácia da gestão de riscos dependerá da sua integração na governança e em todas as atividades da organização, incluindo a tomada de decisão. Isto requer apoio das partes interessadas, em particular da Alta Direção. O desenvolvimento da estrutura engloba integração, concepção, implementação, avaliação e melhoria da gestão de riscos através da liderança e o comprometimento de toda a organização.

 

Fonte: Normas NR01, NBR ISO 9001:2015 e NBR ISO 31000:2018.

O caso Neymar e o Fair Play

Já no primeiro jogo da nossa seleção, na copa de 2022, Neymar sofreu uma forte falta do adversário que causou uma grave lesão no tornozelo, o que já o eliminará das duas próximas partidas. Nesse mesmo jogo, de um total de 12 faltas cometidas no Brasil, 09 foram exclusivas no Neymar. Infelizmente, assim como em várias outras ocasiões, Neymar é sempre o mais “caçado” em campo.

A grande questão que ressalto aqui é: Por que Neymar é sempre o mais “perseguido” em campo? Por que alguns colegas da mesma profissão cometem faltas tão graves contra Neymar? Onde fica o Fair Play nessas situações?

Primeiramente, explico o termo Fair Play que significa: tratamento imparcial, equidade, conformidade com as regras de um esporte ou ramo de negócios etc. Ocorre que esse termo é muito mais que apenas seguir regras, mas também considera o respeito ao outro competidor. Trata-se de uma disputa ética para que os participantes de uma partida joguem de forma honesta e sem prejudicar o adversário de forma proposital e agressiva a ponto de eliminar o colega de trabalho e ainda causar graves danos físicos.

Ainda sobre essa “perseguição” implacável, lembro da copa de 2014 quando um adversário colombiano acertou uma joelhada nas costas de Neymar, causando uma fratura grave na vertebra lombar e ainda a eliminação definitiva de Neymar das competições.

No caso de Neymar, vejo que a perseguição implacável dos adversários é devido à grande capacidade e habilidade do nosso jogador para converter gols a nosso favor, seja de forma direta ou indireta. Sendo assim, os outros competidores devem pensar que “eliminando” o melhor adversário ficará mais fácil de vencer a partida. No entanto, o que se espera de um jogo equilibrado, justo e ético é que essa disputa seja na forma correta da aplicação prática de estratégias, habilidades e trabalho em equipe.

Saindo um pouco do esporte e trazendo para o ambiente profissional das empresas, pergunto: Você acha que essa situação do Neymar acorre igualmente nas organizações empresariais? A minha resposta é que sim, infelizmente. Nesse caso, adversários e/ou colegas de profissão que não conseguem fazer uma disputa ética, honesta e respeitosa, usam de artimanhas para eliminar aquele que seria uma “ameaça”. Infelizmente, é real encontramos nas empresas pessoas que dedicam tempo para causar “danos” naqueles profissionais que mais se destacam pela competência e resultados obtidos.

Para esses casos, em empresas que possuem um código de conduta sério, punições são aplicadas aos “profissionais” que fazem uso desse tipo de “Unfair Play” e que visam exclusivamente prejudicar e/ou eliminar um colega de trabalho. Assim como em uma partida de futebol, profissionais que dedicam tempo para prejudicar outro colega de trabalho, recebem um “cartão vermelho” por sua conduta antiética.

Infelizmente, assim como no futebol, há bons e maus profissionais que tramam o mau contra colegas da mesma profissão. Nesse contexto, regras e punições devem ser aplicadas com rigor para que esse tipo de desvio de conduta seja eliminado do “fair play” profissional.

No Brasil, o voto é muito mais emocional do que racional e pragmático

Votei no Bolsonaro porque acredito nos números e resultados obtidos. No entanto, sou contra os protestos que ocorrem, após o resultado da eleição. Se não houve comprovação de fraude, todos nós devemos aceitar as regras da eleição e os votos da maioria. Resta agora então cobrar a manutenção das melhorias e observar o cumprimento dos compromissos e promessas do novo governo. 

Alguém ainda pode dizer que não é justo a forma como o novo governo ganhou. Nesse caso, deve-se seguir a via jurídica para argumentar as razões e injustiças. O fato é que o sistema político não segue padrões éticos e morais. Contudo, percebe-se que o grupo mais organizado e unido irá sobrepor o outro grupo se esse estiver dividido. Nessa "guerra" estratégica de coalizões, vencerá o grupo com a maior capacidade de unir adversários, mesmo que não esteja com as intenções verdadeiras. 

Infelizmente, o voto é muito mais emocional do que racional e pragmático. Sendo assim, só os números dos resultados positivos não são suficiente para ganhar as eleições. No voto tipo emocional, o mais importante é a imagem transmitida e a retórica agradável. No fim, o voto emocional segue o seguinte ditado popular: "Se alguém gosta de vc, irá ignorar seus defeitos, erros e até irá defender vc. Se alguém não gosta de vc, mesmo coberto de ouro e pedras preciosas irá te odiar, apontar seus defeitos e até inventar erros que não cometeu."

Como o Debate na Rede Globo nos ensina a ter um Voto Racional e Pragmático?

 

Primeiramente, vale destacar que Bolsonaro esteve presente em TODOS os debates. Porém, Lula faltou aos debates do SBT e Record. Portanto, uma total falta de respeito para com os eleitores. Mesmo assim, desafio você a ler meu texto até o fim.

Vamos então ao resumo do debate na Globo, em 28/10/2022. Cito abaixo os principais trechos do debate. 

Bolsonaro: "Eu falo palavrão, mas não sou ladrão". - Cita os roubos aos cofres públicos no mensalão, petrolão, BNDS, CEF, correios etc etc

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Lula: Várias vezes, cita dados inflados e aleatórios sem a comprovação da fonte, dizendo que seu governo foi melhor.

Bolsonaro: Desmente a narrativa de Lula, citando e mostrando os documentos com os indicadores (dados, fatos e a fonte) das informações comparativas entre os dois governos.

Lula: "cadê a fonte das informações?"

Bolsonaro: "Já falei!" - repete várias vezes os dados, fatos e a FONTE.

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Globo: Cede direito de resposta para Lula, mas pra Bolsonaro não.

Lula: "Eu criei o bolsa família para os pobres".

Bolsonaro: "O novo programa social do governo foi criado para substituir o Bolsa Família do PT, que pagava, em média, R$ 190. O Auxílio Brasil iniciou com R$ 400 e passou para R$ 600.

No antigo bolsa família do PT, o bolsa família era cancelado, após o usuário encontrar emprego. O auxílio Brasil é mantido, mesmo se a pessoa encontrar emprego.

Vale destacar que o Auxílio Brasil é, principalmente, um benefício especial para as mulheres com filhos e que são as únicas provedoras do lar."

Lula: "Eu vou dar comida e PICANHA para o pobre."

Bolsonaro: "O governo do PT deixou uma herança de dívidas, roubos e desemprego. No meu governo, mesmo com pandemia, crise hídrica e guerra, melhoramos a economia, reduzimos a inflação e geramos mais empregos."

Lula: "O que vc fez na questão climática e proteção da Amazônia?".

Bolsonaro: "Eu tenho aqui os dados do INPE que demonstram que no governo do PT (Lula e Dilma) as queimadas e desmatamentos foram 5x maior que no meu governo."

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "Vc Lula, já declarou ser a favor do aborto, da ideologia de gênero, da legalização das drogas, do desarmamento da população, é contra a liberdade de expressão, vai regular e censurar as mídias sociais e outros meios de comunicação, vai soltar presos etc." - fatos esses que estão no plano de governo do Lula PT.

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "vc (Lula) entrou no complexo do alemão sem escolta policial. Fez acordo com os traficantes?".

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "Eu fiz a transferência do traficante MARCOLA para um presídio de segurança máxima. Por que vc LULA não fez isso no teu governo?".

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "no meu governo, os índices de criminalidade caíram e estamos melhor hoje que o teu governo. Responde aí Lula: como vc irá combater a criminalidade se vc diz que irá soltar presos e ainda faz conchavo com o tráfico?."

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "No meu governo, meus ministros foram eleitos pelo povo governadores e senadores. Os ministros e companheiros (as) do PT LULA foram presos. Gedel também foi preso com várias malas de dinheiro em um apartamento. Inclusive, Gedel da mala é teu atual coordenador de campanha. Responde aí Lula: você irá chamar teus companheiros (as) de volta para o teu governo?"

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "No meu governo, apesar da pandemia, crise hídrica, crise global de componentes, crise global Logística e guerra, melhoramos todos os indicadores econômicos, reduzimos impostos, reduzimos inflação e reduzimos o desemprego. O Brasil está pronto para crescer ainda mais nós próximos 4 anos, se eu for reeleito. "

Lula: "Eu vou dar PICANHA para o povo."

Estamos em um momento crítico e decisivo para escolher qual o futuro queremos para o nosso país. Nesse cenário, vejo alguns vícios e erros de uma grande parte da população brasileira que teima em votar de forma emocional e não racional e pragmática. Tais como:

1) Muitos retiram frases e já concluem a interpretação de uma mensagem, sem mesmo entender o contexto;

2) Muitos distorcem a mensagem original e o que realmente se deseja transmitir;

3) Muitos dizem que não gostam de política e não se envolvem com a política. Por isso, estão cegos e sem entendimento do que realmente acontece no ambiente público do país. No entanto, querendo ou não, todos nós estamos inseridos na política e ainda somos diretamente afetados por isso;

4) Muitos, sem informação adequada, acabam acreditando em algo que parece ser a verdade, porém, trata-se de um engano estrategicamente elaborado para confundir até mesmo os mais intelectuais. Infelizmente, vivemos em uma época de difícil identificação entre o que é certo e o errado, o verdadeiro e o falso. O que ocorre, na maioria dos casos, é que a mentira está misturada com a verdade;

5) Muitos estão decidindo pela emoção, quando a decisão deveria ser pela razão, baseada em dados e fatos de fonte confiável, imparcial e de fácil comprovação;

6) Muitos estão decidindo por puro interesse particular, sem se importar com o melhor para o coletivo. É a escolha tipo: "o que vou ganhar?";

7) Muitos estão sem uma memória política. Portanto, não consideram os registros e fatos de antes para escolher o depois;

8) Muitos são influenciados pela opinião de "influenciadores", sem considerar a busca pela verdade dos fatos, do pensamento e da escolha própria.

Portanto, por causa de tantos vícios, muitos são facilmente manipulados a votar pela emoção e sem uma base sólida de fatos e dados que demonstrem o contexto da situação. Infelizmente, o egoísmo de interesses próprios está acima dos interesses coletivos do que é melhor para o país. Que Deus possa iluminar as pessoas para votar pela razão, ordem e progresso do nosso país.

 

Balanceamento de Mão de Obra

O termo “balanceamento” numa primeira leitura sugestiona a ideia de equilíbrio. Quando se menciona a expresão balanceamento de mão de obra, faz-se referência a divisão justa e correta das atividades que integram um processo com vistas a evitar que algum dos operadores fique com uma carga menor de trabalho, o que gera ociosidade (Rocha, 2008). No contexto das linhas de produção, consoante Peinado e Graemi (2007) e Pereira (2018), as seguintes etapas devem ser consideradas quando se pratica o balanceamento de mão de obra:

- Divisão das operações de trabalho em elementos de trabalho que possam vir a ser executados de maneira independente;

- Levantamento criterioso do tempo padrão dos elementos de trabalho;

- Definição da sequência de tarefas e suas respectivas ações predecessoras;

- Desenho do diagrama de precedências;

- Efetuação do cálculo de tempo da duração do ciclo seguida do estabelecimento do número mínimo de estações de trabalho;

- Verificação da existência ou não de uma forma mais eficiente de balanceamento, com vistas a fazer com que todos os postos tenham o mesmo grau de ociosidade sem prejudicar o andamento da linha;

- Calcular o potencial referente ao tempo ocioso dos postos, bem como o índice de eficiência da produção;

- No caso de todos os itens acima terem sido postos em prática, outra forma de balanceamento seria o uso de estações de trabalho em paralelo, como, por exemplo, duas estações onde cada operador faz ações elementares e demoradas, mas sem subdivisão de trabalho com vistas a dobrar a velocidade da produção.

Uma forma eficaz e eficiente de se efetuar o balanceamento de mão de obra e com isso reduzir custos e estoques intermediário é a utilização da ferramenta denominada como Gráfico de Balanceamento de Operador – GBO (Carvalho et al., 2018). A palavra balanceamento faz menção a carga real de cada um dos operadores atuantes num determinado processo com relação ao chamado takt time. Esta expressão é de origem alemã e significa ritmo (Liker & Franz, 2013).

No contexto do Lean o takt time representa a medida da taxa média do atendimento de demanda. Para efeito de exemplificação: numa linha de produção de motocicletas, caso o takt time seja de 45 segundos, estão este é o tempo que leva para uma motocicleta estar em estado de produto acabado. Concernente ao GBO, pode-se dizer que sua representação visual é feita por meio de um quadro onde são discriminadas as atividades dos operadores em relação ao takt time (Bonato, Zimmer & Pereira Junior, 2019).

Para Silva (2021), o gráfico Yamazumi consiste numa ferramenta utilizada para balanceamento de linha e seu uso é comum e bem aceito nas operações de manufatura. O seu foco é voltado para a realização de melhorias em balanceamento de linha. A configuração deste gráfico é formada por barras que evidenciam o ciclo de tempo utilizado por cada operador na sua respectiva atividade no processso produtivo. É oportuno esclarecer que o Yamazumi como ferrramenta de melhoria não representa um fim em si mesma, até porque quando há mudanças no processo produtivo, a sua configuração pode ser alterada (Naufal, Jaffar, Noriah & Halim, 2013).

O que é o Lean Office?

Para a compreensão do que é Lean Office, faz-se necessário primeiramente que haja o entendimento a respeito do que é Lean Management. De maneira sintetizada, este termo é oriundo do Sistema Toyota de Produção, vertente produtiva que passou a ser conhecida mundialmente na década dos anos 1970. Dentre as principais características atribuídas a este sistema de produção estão o combate aos desperdícios e a melhoria contínua (Graban, 2013; Omotayo, Boateng, Osobajo, Oke & Obi, 2019). Estas duas ações são primordiais para que uma companhia consiga alcançar seus objetivos e manter-se competitiva no seu respectivo mercado de atuação.

A detecção e eliminação dos desperdícios se dá diante não somente a partir da sua detecção, mas também por meio do redesenho de processos e adoção do Mapeamento do Fluxo de Valor, técnica esta que permite que a companhia identifique e em seguida gerencie adequadamente cada desperdício existente em suas operações (Nicholas, 2010). Com isso, as organizações se tornam mais cônscias da necessidade de produzirem com qualidade, o que lhes permitirá o alcance do melhor desempenho, bem como de sua sustentabilidade financeira (Das & Mitra, 2018; Yordanova-Dinova, 2019).

Pode-se considerar que tanto as ações voltadas para a melhoria contínua dos processos como também a expurgação dos desperdícios representa eixos estruturantes tanto para o incremento dos resultados organizacionais como também para a criação de valor aos clientes (Alkunsol, Sharabati, AlSalhi & El-Tamini, 2019). Estes são efeitos que podem ser produzidos por meio da utilização assertiva dos recursos disponíveis. Silva (2019) esclarece que a ideia de recursos não se limita somente a dinheiro, posto que pessoas, trabalho, espaços físicos e tecnologia também são recursos a serem gerenciados com vistas ao alcance de objetivos organizacionais. Oliveira e Nascimento-e-Silva (2020) atrelam a questão da necessidade de administração de recursos não somente do ponto de vista econômico, mas também mercadológico, posto que as organizações que conseguem gerenciar corretamente seus recursos acabam obtendo o diferencial competitivo no seu respectivo ambiente de mercado.

Todavia, é necessário ponderar que o sucesso na adoção dos princípios do Lean Management depende da participação das pessoas envolvidas nos processos a serem melhorados. Há estudos que reconhecem que a participação como fenômeno social implica reconhecer que todos os integrantes de um grupo ou comunidade possuem a prerrogativa de opinar, decidir e assumir os efeitos de suas deliberações (Borges, Silva & Nascimento-e-Silva, 2020; Nascimento-e-Silva, Brito & Silva, 2022; Oliveira & Nascimento-e-Silva, 2020; Valle, Nascimento-e-Silva & Silva, 2020). Por esta razão, o estudo feito por Batista et al. (2021) assevera que a liderança é um dos elementos primordiais no que se refere a adoção e continuidade das ações pertinentes ao Lean Management, uma vez que o insucesso de projetos voltados a esta natureza está vinculado ao foco voltado somente para processos, sem considerar as pessoas que neles trabalham.

Assim, pode-se inferir que Lean Management representa não somente um conjunto de técnicas, mas sim de atitudes voltadas para o alcance da excelência nas organizações (Ramakrishna & Alzoubi, 2022). O fato de o Lean Management ter em sua essência o aspecto cultural, o qual faz com que as pessoas tenham de adotar novas posturas com relação ao seu cotidiano de trabalho conferem a este conceito a característica da complexidade (Klein et al., 2022). Para isto há explicação plausível: o sucesso do Lean Management depende do comprometimento das pessoas, as quais são o recurso mais melindroso e difícil de ser gerenciado (Silva, 2019). Ainda assim, é possível por meio da aplicação correta dos ditames atinentes ao Lean Management o alcance de resultados mais profícuos no que tange a produtividade e a qualidade das tarefas desenvolvidas, fator este que fortalece o desempenho organizacional (Perdomo-Verdeia, Sacristán-Diaz & Garrido-Vega, 2022; Slack et al., 2009).

Feitos estes apontamentos, é conveniente conhecer os aspectos teóricos conexos ao Lean Office. Cardoso e Alves (2013) explanam inicialmente as seguintes características desta vertente do Lean Management: a) os enfoques básicos são os mesmos, do conceito geral de Lean, voltados para a eliminação de desperdícios e melhoria contínua; b) o fluxo de valor não é visto sob processos fabris, mas sim focalizado nas áreas administrativas, e; c) as atividades de prestação de serviços também são consideradas neste diapasão como áreas administrativas. Em complemento a esta fala, é oportuno dizer sobre a pertinência e magnitude do Lean Office para o sucesso das companhias, posto que consoante Tapping e Shuker (2010), 60% a 80% dos custos pertinentes ao atendimento das demandas dos clientes estão concentrados em funções administrativas. Na interpretação de Danielson (2013), este percentual chega a ser entre 50% a 80% dos custos de atendimento de demanda.

Entretanto, a aplicabilidade dos processos de Lean voltada para escritórios não é uma tarefa das mais fáceis. Isto porque consoante os estudos de Carneiro, Costa, Jardim, Viana e Santos (2016) e Cardoso e Alves (2013), a maior parte dos fluxos é informacional, o que pode tornar mais dificultosa a detecção dos desperdícios. Por esta razão, numa perspectiva voltada para a prática do Lean Office, as atividades devem ser devidamente estudadas com vistas a detecção dos desperdícios existentes. Uma forma de se assegurar isto é o mapeamento de processos. Esta ferramenta deve ser utilizada também no âmbito dos escritórios com vistas a perceber quais tarefas não possuem valor agregado. Por meio da aplicação desta visão por processos, torna-se possível detectar as atividades que não são producentes e com isso tornar o local de trabalho mais assertivo e apto a gerar melhores produtos com redução de tempo e de custos (Devaney, 2010).

São muitos os benefícios oriundos da identificação dos desperdícios nos escritórios por meio do mapeamento de processos. Segundo Devaney (2010), estas benesses são: a) visualização dos fluxos de trabalho; b) percepção e gerenciamento adequado das causas dos desperdícios; c) entendimento da linguagem conexa aos processos; d) criação de uma adesão dos colaboradores para o sucesso na redução dos desperdícios, e; e) os resultados do mapeamento representam a base para a implementação de projetos de melhoria contínua. O estudo de Pontes, Silva, Martins, Santos e Silveira (2019) relata que as primeiras experiências práticas do Lean Office são datadas dos anos 1970 e tinham como intuito a melhoria da performance das empresas prestadoras de serviços.

Assim como acontece no contexto do Lean Management ou Lean Manufacturing, na seara do Lean Office a questão da participação e comprometimento das pessoas é deveras relevante. Neste sentido, evidencia-se a necessidade de treinamento de funcionários para que a prática do Lean Office seja a mais exitosa possível. Isto faz sentido, posto que primeiramente a essência dos conceitos associados ao Lean Management precisa ser internalizada pelos funcionários para que então se possa criar as bases e implementar na prática o Lean Office (Murakami, 2012).

Entretanto, o aspecto da complexidade presente no que se refere a aplicabilidade do Lean Manufacturing (Klein et al., 2022) também é uma característica do Lean Office. Dentre as razões que corroboram para que isto ocorra, pode-se elencar: a) os processos administrativos possuem etapas intangíveis, diferentemente do que se vê nos processos fabris, e; b) as atividades administrativas nem sempre seguem um padrão determinado e isto acaba dificultando a detecção dos desperdícios (Locher, 2011; Tapping & Shuker, 2010). Em complemento a esta fala, Melara, Lima e Souza (2017) diz que este aspecto da intangibilidade de algumas atividades administrativas acaba dificultando a criação do mapa de fluxo de valor, posto que a feitura deste processo de forma equivocada pode comprometer todo o resultado do departamento ou da organização como um todo.

Este entendimento básico do que seja o Lean adaptado aos processos administrativos requer também que os colaboradores conheçam e saibam identificar e tratar os desperdícios que podem comprometer a eficiência e eficácia da organização. Por esta razão, Tapping e Shuker (2010) fizeram a adaptação dos 7 desperdícios que são costumeiramente associados ao Lean Management para a realidade do Lean Office. É oportuno reconhecer que a ausência de combate a estes desperdícios prejudica o bom andamento dos processos e faz com que tempo e demais recursos não sejam aproveitados de maneira profícua. Com isso, atividades que não agregam valor e evitam que os produtos ou serviços sejam entregues em menos tempo continuam sendo desempenhadas e assim comprometendo o alcance da excelência em processos (Graban, 2013).

Nesse contexto, os sete desperdícios do Lean Office são:

Superprodução: Produzir informação ou papel mais ou antes do tempo necessário, como, por exemplo: cópias, relatórios, esperar alguma atividade ser feita, dente outros/

Processos redundantes: Inclui redundâncias, como, por exemplo, várias assinaturas num mesmo documento, revisar o trabalho feito por terceiros, etc.

Estoque: Está atrelado ao excesso de materiais, como, por exemplo, arquivos e cópias desnecessárias.

Movimento: Se refere a qualquer movimento desnecessário a tarefa a ser realizada, como, por exemplo, layout ineficiente entre os setores.

Defeitos ou Retrabalho: Produção de tarefas com defeito, o que abarca necessidade de retrabalho, desperdício de recursos, horas extras, etc.

Transporte: Transportar, arquivar ou movimentar materiais de maneira excessiva, informações ou papéis que demandam tempo e energia.

Como se pode perceber, são muitas as oportunidades de melhorias a serem trabalhadas numa perspectiva de trabalho voltada para o Lean Office. Todavia, a implementação desta forma de trabalho pautada na redução de desperdícios e busca incessante pelo aprimoramento dos processos deve ser feita de maneira coordenada e planejada. Conforme sugerido por Freitag, Santos e Reis (2018), uma forma recomendável de se iniciar a implementação do Lean Office é não efetuar este processo em todas as atividades administrativas, mas sim iniciar com um número reduzido de atividades e pessoas, as quais irão ganhar experiência e poderão futuramente serem multiplicadoras das benesses que o Lean Office pode gerara para a organização.

No que tange aos projetos voltados ao Lean Office, consoante Danielsson (2013), pode-se trabalhar com duas perspectivas, a saber:

- A primeira delas é chamada de Lean Office Neo-Taylorística e se caracteriza por ter sua aplicação numa abordagem de cunho científico de maneira que os processos administrativos passem por um processo de padronização (Borges et al., 2020). A consecução deste objetivo exige que determinados parâmetros sejam estabelecidos, como, por exemplo, o uso do material estritamente necessário para a realização das tarefas e evitar que o empregado customize o modus operandi exigido aos processos administrativos. As decisões são tomadas no nível gerencial, cabendo ao time operacional somente obedecer às ordens emitidas pela sua respectiva liderança.

- A segunda perspectiva é o Lean Office voltado para equipes e possui como eixo sustentáculo a ideia das “organizações que aprendem”, cujo enfoque é voltado para a solução de problemas (Senge, 2012). Neste diapasão, faz-se necessária a existência de colaboradores que sejam mais autônomos e possuam responsabilidade tanto em nível individual como também coletivo. Além disso, é necessário que tenha a figura do supervisor que se responsabilize pelos resultados da equipe. Outro ponto a ser mencionado é o aspecto relacional consistente, com objetivos bem definidos. Na perspectiva do Lean Office voltado para equipes a liderança representa uma função sine qua non para o alcance da excelência nos processos administrativos (Freitag et al., 2018).

Sendo assim, as diferenças entre processos produtivos e processos administrativos são:

Valor: Processos Produtivos - Objetivos definidos e visíveis em cada etapa; Processos Administrativos - Objetivos diferentes, difíceis de serem detectados

Fluxo de Valor: Processos produtivos - Materiais e peças; Processos Administrativos - Informação e conhecimento

Fluxo: Processos produtivos - As interações são um desperdício; Processos Administrativos - As interações planejadas devem ser eficientes

Puxada: Processos Produtivos - Guiada pelo Takt Time; Processos Administrativos - Guiada pelas necessidades da companhia

Perfeição: Processos Produtivos - Repetição dos processos sem erros; Processos Administrativos - Os processos permitem a melhoria contínua da organização

Como se pode observar, os processos produtivos se notabilizam por serem mais passíveis de serem mensurados e racionalizados. As metas são bem definidas e a orientação voltada para o alcance da excelência em processos se mostra congruente com o princípio da melhoria contínua (Graban, 2013). Nesta perspectiva, quanto mais os operadores executam suas tarefas, ganham mais expertise e podem então passar a detectar eventuais desperdícios com vistas a tornar ainda mais profícuo o seu trabalho. Já no que tange aos processos administrativos, estes também podem ser aprimorados diante do atendimento a determinados fatores condicionantes, sendo a participação das pessoas um dos principais objetivos a serem alcançados.

Por esta razão, tanto o Lean Manufacturing como o Lean Office possuem o aspecto da complexidade (Klein et al. 2022). Neste sentido, a liderança é um elemento primordial para o sucesso da implementação de projetos voltados a prática do Lean Office. Silva (2019) esclarece que a liderança é uma subfase do processo de direção e sua execução não é uma tarefa das mais simples pelo fato de o líder ter que influenciar e engajar o recurso mais difícil de ser administrado: as pessoas. Todavia, mediante a suplantação deste obstáculo, a companhia se habilita a conseguir melhores resultados em seu âmbito de atuação e assim manter-se mais competitiva no seu respectivo ambiente de mercado.

 

O Líder não é um Super-herói ou um Super-humano

Durante o show do Metallica, em Belo Horizonte, o Líder da banda (James Hetfield) se abriu com a plateia e falou sobre o que estava sentindo, suas fragilidades e o fato de não se sentir 100%. Se abrir daquela forma, acabou mostrando toda sua vulnerabilidade humana. Desabafar é uma coisa positiva, mas também, de certa forma, desmistifica aquela imagem ilusória de que os líderes são sempre fortes, automotivados, felizes o tempo todo, exemplos da perfeição e que nunca erram. 

O exemplo do líder da banda Metallica nos mostra o quanto as pessoas são implacáveis em julgar e cobrar uma perfeição e um padrão de comportamento exagerado dos líderes. O pior ainda é o meio social e as empresas com uma cultura organizacional que forçam esse comportamento e padrão, exigindo que o líder seja e pareça sempre perfeito, forte e sem erros, algo que chega perto de uma figura de um tipo super-herói ou um super-humano. 

Na verdade, o exemplo do Metallica me fez lembrar essa realidade de que o líder não pode demonstrar ou expor suas fragilidades ou dificuldades. Caso contrário, será julgado, massacrado e até substituído por outro mais “forte”. Devido a essa situação, é muito comum lideres sofrendo de doenças ocupacionais tipo o estresse, burnout e etc. Ser líder, muitas vezes, é estar solitário na responsabilidade de tomar decisões importantes, mesmo rodeado de conselheiros. Ser líder, também é tomar decisões que não irão agradar a muitos.

Na minha opinião, no exemplo do líder do Metallica, vê-lo cair no choro e ser consolado nos braços de seus irmãos da banda acabou reforçando ainda mais a minha visão de líder que exerce a liderança de forma humana e natural, apesar da imagem do sempre forte, equilibrado e assertivo. Percebemos que mesmo se expondo a frente de todos, o carinho, o respeito e a empatia de seus liderados e amigos foi maior do que a vaidade, a maldade ou a malícia daqueles que poderiam se aproveitar da situação para julgá-lo e até questionar sua liderança em um momento de fragilidade emocional.

O mais importante de tudo isso é o exemplo da situação, pois ajuda muitos de nós a entender que está tudo bem não estar 100% o tempo todo. Afinal, todos somos humanos, falhos e imperfeitos. Minha opinião é que todos somos imperfeitos, sempre procurando perfeição nos outros.

RFID ( Radio Frequency Identification )

Segurança e Agilidade com Captura Automática de Dados em sua Cadeia Logística

Imagine um controle completo de sua cadeia logística, desde a matéria-prima até sua expedição, onde os produtos identificados e processos automatizados aumentam a produção e consequentemente os lucros. Soluções como esta já existem há algum tempo, principalmente utilizando o código de barras. Porém existem algumas restrições de aplicações nesta já tradicional solução, que são: ambientes hostis, dificuldade de identificar alguns tipos de produtos, tempo de resposta do sistema. Enfim, nem sempre era possível uma solução completa para todo o processo da cadeia logística. Mas agora com a tecnologia RFID, estas eventuais lacunas de controle automatizado de nossa cadeia poderão ser preenchidas, além de vislumbrar novas oportunidades de controle de nossos processos.

O que é RFID ( Radio Frequency Identification )

Radio Frequency Identification é, relativamente, uma das mais novas tecnologias de coleta automática de dados. Inicialmente surgiu como solução para sistemas de rastreamento e controle de acesso na década de 80. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID é o fato de permitir a codificação em ambientes hostis e em produtos onde o uso de código de barras, por exemplo, não é eficiente.

Como Funciona

Sistemas RFID basicamente consistem em três componentes: Antena, Transceiver (com decodificador) e um Transponder (normalmente chamado de RF Tag), este último é composto por uma antena e um chip onde, eletronicamente, é programado com uma determinada informação. A antena emite um sinal de rádio ativando o RF Tag, realizando a leitura ou lhe escrevendo algo. Na verdade, a antena servirá como o meio capaz de fazer o RF Tag trocar/enviar as informações ao leitor. As antenas são oferecidas em diversos formatos e tamanhos, cada configuração possui características distintas, indicada cada uma para um tipo de aplicação.

Existem soluções onde temos a antena em um mesmo invólucro onde se encontra o transceiver e o decodificador. Este tipo de configuração é utilizado, por exemplo em aplicações portáteis, neste caso o conjunto antena e transceiver passa a chamar-se leitor. O leitor, através do transceiver, emite ondas de rádio que são dispersadas em diversos sentidos no espaço desde a uma polegada até alguns metros, dependendo da potência de saída e da frequência de rádio usada. Quando o RF Tag passa entre a zona eletromagnética gerada pela antena, este é detectado pelo leitor. O leitor decodifica os dados que estão codificados no RF Tag, passando-os para o computador realizar o processamento.

RF Tag estão disponíveis em diversos formatos e tamanhos. Podem ser no formato de pastilhas, argolas, cartão, retangulares e outros e os materiais utilizados para o seu encapsulamento pode ser do tipo plástico, vidro e etc. O tipo de RF tag é definido conforme a aplicação, utilização e performance.

Características

Existem duas categorias de RF Tags : Ativos e Passivos

Ativos: São alimentados por uma bateria interna e tipicamente são de escrita e leitura, ou seja, podem ser atribuída (re-escrita ou modificada ) uma nova informação ao RF Tag. O custo dos RF Tags ativos é maior que o RF Tag passivo, além de possuírem uma vida útil limitada de no máximo 10 anos.

Passivos: Operam sem bateria, sua alimentação é fornecida pelo próprio leitor através das ondas eletromagnéticas. Os Tags passivos são mais baratos que os ativos e possuem teoricamente uma vida útil ilimitada (Quando se fala em vida útil ilimitada, não levamos em consideração desgastes físicos ou mau uso do Tags). Os tags passivos geralmente são do tipo só leitura (read-only), usados para curtas distâncias e requerem um leitor mais completo (com maior potência) Os sistemas de RFID também são definidos pela faixa de frequência que operam: Sistemas de Baixa Frequência (30 a 500 KHz) : Para curta distância de leitura e baixos custos. Normalmente utilizado para controle de acesso, rastreabilidade e identificação de animais. Sistemas de Alta Frequência (850 a 950 MHz e 2.4 a 2.5GHz): Para leitura a médias e longas distâncias e leituras a alta velocidade. Normalmente utilizados para leitura de Tags em veículos, coleta automática de dados.

Vantagens do RFID

A principal vantagem do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o contato e não necessitando de uma visualização direta do leitor com o Tag. Você poderia, por exemplo, colocar o RF Tag dentro de um produto e realizar a leitura sem ter que desempacotá-lo, ou por exemplo aplicar o Tag em uma superfície que será posteriormente coberta de tinta ou graxa. O tempo de resposta é baixíssimo, menor que 100 ms, tornando-se uma boa solução para processos produtivos onde se deseja capturar as informações com o Tag em movimento. O custo do RFTag apresentou uma queda significativa nos últimos anos, tornando viável em alguns projetos onde o custo do produto a ser identificado não é muito alto.

Aplicações

Controle de Acesso, Controle de tráfico de veículos, Lavanderias Industriais, Controle de bagagens em aeroportos, Controle de containers, Identificação de Pallets, e Aplicações em ambientes hostis (processo de pintura industrial e lubrificação de partes ou produtos identificados com RF Tag).

WMS - Sistemas de Controle e Gerenciamento do Armazém

WMS - Sistemas de Controle e Gerenciamento do Armazém

Em termos simples, um WMS (Warehouse Management Systems) é um sistema de gestão por software que melhora as operações do armazém através do eficiente gerenciamento de informações e conclusão das tarefas, com um alto nível de controle e acuracidade do inventário. As informações gerenciadas são derivadas de transportadoras, fabricantes, sistema de informações de negócios, clientes e fornecedores. O WMS utiliza estas informações para receber, inspecionar, estocar, separar, embalar e expedir mercadorias da forma mais eficiente. A eficiência é obtida através do planejamento, roteirização e tarefas múltiplas dos diversos processos do armazém.

A partir da implementação do WMS, o negócio melhora em duas categorias importantes: redução de custo e serviço ao cliente. A redução de custo é obtida através da melhoria da eficiência da mão-de-obra, resultando num armazém que exige menor carga de trabalho. As melhorias mais frequentemente obtidas estão reduzindo a necessidade de horas extras, de contratar pessoal adicional, à medida que a empresa cresce, e de corrigir erros no ponto de verificação. Num ambiente de WMS em tempo real, os erros são descobertos e corrigidos imediatamente após terem sido cometidos. As economias de custo mais importantes são também decorrentes da redução do inventário e da necessidade de expandir para instalações maiores.

Não estar ciente do que faz um WMS pode ser um erro fatal na sua implementação. Há uma variedade de produtos que levam o nome WMS mas, na realidade, podem ser rotulados como três níveis de tecnologia de WMS. Os localizadores de estoque são os produtos de WMS mais simples, executando as funções mais básicas. Os Sistemas de Controle de Armazém (WCS = Warehouse Control Systems) são produtos de nível intermediário, executando a localização e o controle de estoque de um localizador de estoque, mais relatório de desempenho e trabalho executado. As atividades direcionadas pelo sistema também são executadas por um WCS. Um WMS verdadeiro executa todas as funções anteriormente mencionadas, com mais capacidades de gerenciamento de tarefas e apoio à tomada de decisão.

Com todos os produtos relacionados com WMS disponíveis, uma decisão precisa ser tomada sobre o tipo de "pacote" necessário. Para alguns armazéns, especialmente instalações pequenas e com poucos SKUs, um localizador de estoque ou WCS pode ser o produto adequado. Entretanto, instalações muito grandes e que desempenham tarefas mais difíceis, como cross docking e outros serviços de valor agregado, podem exigir o WMS completo. Definir a funcionalidade planejada do armazém auxiliará na escolha do nível adequado de WMS. Uma análise cuidadosa deve ser executada nos produtos WMS. há questões que precisam ser esclarecidas não somente sobre as funções WMS, mas, também, sobre compatibilidade com o hardware (host), sistema operacional e banco de dados. Se um WMS não pode fazer interface com o sistema empresarial (host), não funcionará. A participação dos Serviços de Informações (IS = Information Services) em qualquer projeto WMS é necessária. IS precisa definir quais interfaces são necessárias, quais dados precisam ser trocados e quando precisam ser trocados. A única forma para saber se um WMS estará satisfazendo suas expectativas é definir tais expectativas no início do projeto, isto é, deixar claro o esperado antes da implementação.

Características Operacionais de um WMS: Processa o Pedido; Processa os Pedidos em atraso; Controla o Inventário; Controla o Lote; Controla o FIFO - "First-In-First-Out"; Atualiza "On-line" o Estoque; Controla Divergências; Capacidade de Previsão; Endereçamento Automático; Reconhece as Limitações Físicas dos Endereços; Otimiza a Locação/Colocação do Estoque; Auxilia no Projeto de Ocupação da Embalagem; Programa a Mão-de-Obra necessária; Analisa o Desempenho da Mão-de-Obra; Analisa a Produtividade da Mão-de-Obra; Parametriza a Consolidação do "Picking List"; Determina a Rota de Separação; Determina a Melhor Sequência de Paradas na Separação; Forma "Kits"; Prepara Documentos de Expedição; Possui Banco de Dados com Taxas de Fretes; Programa a Manutenção de Veículos; Apresenta Relatórios do "Status" do Veículo; Auxilia no Projeto do Layout de Armazenagem; Determina a Prioridade de Descarga; Gerencia o Pátio.