Ocorre que no processo de
gerenciamento dos L&P é necessária a participação efetiva de outros atores,
tais como: engenharia, produção, logística, RH, entre outros. O fato é que são
essas as áreas que gerenciam os processos da organização que realizam as
entradas para o planejamento das finanças empresariais. Elas são os
responsáveis pelo gerenciamento do orçamento, dos recursos (pessoas, capital,
material, etc) e proporcionam a correta entrada de dados para o controle das
finanças. No final, a meta é controlar o balanço entre as despesas e as receitas,
a fim de verificar se o negócio está operando de acordo com o planejamento
financeiro e apurando lucro. Caso contrário, a empresa terá grandes problemas
no fluxo de caixa. Para isso, normalmente é realizada uma análise mensal do
desvio orçamentário.
Outro ponto importante, e pouco
utilizado pelas organizações, é a contínua redução de custos por meio dos
projetos de melhorias. Um exemplo é fazer o link dos projetos kaizen do Lean
Manufacturing (Manufatura Enxuta) com a área de finanças. É fazer a medição
monetária das reduções de custos provenientes dos projetos Lean, a fim de
eliminar ou minimizar os desperdícios e agregar valor ao cliente. Vale lembrar
que para sobreviver ao atual nível de competitividade mercadológica, faz-se
necessário um programa contínuo de redução dos custos e não apenas quando a
crise bate a porta.
Um exemplo de método com resultados
efetivos é o mapeamento de processos, no qual possibilita que as pessoas possam
identificar os desperdícios existentes no processo. Tais como: No ambiente de
manufatura – desperdício de superprodução; desperdício de tempo disponível
(espera); desperdício de transporte; desperdício
do processamento em si; desperdício de estoque disponível (estoque); desperdício
de movimento e o desperdício de produzir produtos defeituosos. No ambiente administrativo
– Superprodução: tratar informação antes, mais rápida ou em maior quantidade
que o requerido pelo processo seguinte; Espera: informação aguardando alguém
processar; Transporte: transferências entre diferentes bases de dados; Movimento:
deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa; Processamento excessivo:
Redigitação, sistemas duplicados, conciliações, geração de informação sem
utilidade; Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar; Defeitos: correções,
retrabalhos, atrasos; Comportamentos: barreira à comunicação e falta de
colaboração e a Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de
informações entre pessoas e departamentos, desalinhamento de objetivos.
É claro, que toda essa explicação é
apenas um pequeno cenário da complexa atividade de gerenciar L&P. Porém,
tenhamos em mente que a principal meta de uma empresa é ganhar dinheiro (apurar
lucro). Para uma fácil compreensão, vejamos a simples formula matemática do
preço (Preço = Custo + Lucro). O preço e o lucro não são flexíveis, pois são
ditados pelo mercado e não pela empresa. Portanto, o único caminho para a
competitividade sustentável é a contínua redução dos custos através da gestão
das perdas (desperdício), a fim de aumentar o lucro por meio da eliminação das
ineficiências dos processos (aquilo que não agrega valor).
Ao pensar sobre a eliminação total do
desperdício tenha em mente os seguintes pontos: [1] o aumento da eficiência só
faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obter isto temos
que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de
mão-de-obra; [2] observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe
então os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica
(todas as linhas).
No final, a eficiência deve ser
melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo (Visão
Sistêmica). Isto significa que: Considerando apenas o trabalho que é necessário
como trabalho real e o resto como desperdício, à equação a seguir será verdadeira
se considerados trabalhadores individuais ou a linha inteira: Capacidade atual
= trabalho + desperdício.
