O que é o Lean Office?

Para a compreensão do que é Lean Office, faz-se necessário primeiramente que haja o entendimento a respeito do que é Lean Management. De maneira sintetizada, este termo é oriundo do Sistema Toyota de Produção, vertente produtiva que passou a ser conhecida mundialmente na década dos anos 1970. Dentre as principais características atribuídas a este sistema de produção estão o combate aos desperdícios e a melhoria contínua (Graban, 2013; Omotayo, Boateng, Osobajo, Oke & Obi, 2019). Estas duas ações são primordiais para que uma companhia consiga alcançar seus objetivos e manter-se competitiva no seu respectivo mercado de atuação.

A detecção e eliminação dos desperdícios se dá diante não somente a partir da sua detecção, mas também por meio do redesenho de processos e adoção do Mapeamento do Fluxo de Valor, técnica esta que permite que a companhia identifique e em seguida gerencie adequadamente cada desperdício existente em suas operações (Nicholas, 2010). Com isso, as organizações se tornam mais cônscias da necessidade de produzirem com qualidade, o que lhes permitirá o alcance do melhor desempenho, bem como de sua sustentabilidade financeira (Das & Mitra, 2018; Yordanova-Dinova, 2019).

Pode-se considerar que tanto as ações voltadas para a melhoria contínua dos processos como também a expurgação dos desperdícios representa eixos estruturantes tanto para o incremento dos resultados organizacionais como também para a criação de valor aos clientes (Alkunsol, Sharabati, AlSalhi & El-Tamini, 2019). Estes são efeitos que podem ser produzidos por meio da utilização assertiva dos recursos disponíveis. Silva (2019) esclarece que a ideia de recursos não se limita somente a dinheiro, posto que pessoas, trabalho, espaços físicos e tecnologia também são recursos a serem gerenciados com vistas ao alcance de objetivos organizacionais. Oliveira e Nascimento-e-Silva (2020) atrelam a questão da necessidade de administração de recursos não somente do ponto de vista econômico, mas também mercadológico, posto que as organizações que conseguem gerenciar corretamente seus recursos acabam obtendo o diferencial competitivo no seu respectivo ambiente de mercado.

Todavia, é necessário ponderar que o sucesso na adoção dos princípios do Lean Management depende da participação das pessoas envolvidas nos processos a serem melhorados. Há estudos que reconhecem que a participação como fenômeno social implica reconhecer que todos os integrantes de um grupo ou comunidade possuem a prerrogativa de opinar, decidir e assumir os efeitos de suas deliberações (Borges, Silva & Nascimento-e-Silva, 2020; Nascimento-e-Silva, Brito & Silva, 2022; Oliveira & Nascimento-e-Silva, 2020; Valle, Nascimento-e-Silva & Silva, 2020). Por esta razão, o estudo feito por Batista et al. (2021) assevera que a liderança é um dos elementos primordiais no que se refere a adoção e continuidade das ações pertinentes ao Lean Management, uma vez que o insucesso de projetos voltados a esta natureza está vinculado ao foco voltado somente para processos, sem considerar as pessoas que neles trabalham.

Assim, pode-se inferir que Lean Management representa não somente um conjunto de técnicas, mas sim de atitudes voltadas para o alcance da excelência nas organizações (Ramakrishna & Alzoubi, 2022). O fato de o Lean Management ter em sua essência o aspecto cultural, o qual faz com que as pessoas tenham de adotar novas posturas com relação ao seu cotidiano de trabalho conferem a este conceito a característica da complexidade (Klein et al., 2022). Para isto há explicação plausível: o sucesso do Lean Management depende do comprometimento das pessoas, as quais são o recurso mais melindroso e difícil de ser gerenciado (Silva, 2019). Ainda assim, é possível por meio da aplicação correta dos ditames atinentes ao Lean Management o alcance de resultados mais profícuos no que tange a produtividade e a qualidade das tarefas desenvolvidas, fator este que fortalece o desempenho organizacional (Perdomo-Verdeia, Sacristán-Diaz & Garrido-Vega, 2022; Slack et al., 2009).

Feitos estes apontamentos, é conveniente conhecer os aspectos teóricos conexos ao Lean Office. Cardoso e Alves (2013) explanam inicialmente as seguintes características desta vertente do Lean Management: a) os enfoques básicos são os mesmos, do conceito geral de Lean, voltados para a eliminação de desperdícios e melhoria contínua; b) o fluxo de valor não é visto sob processos fabris, mas sim focalizado nas áreas administrativas, e; c) as atividades de prestação de serviços também são consideradas neste diapasão como áreas administrativas. Em complemento a esta fala, é oportuno dizer sobre a pertinência e magnitude do Lean Office para o sucesso das companhias, posto que consoante Tapping e Shuker (2010), 60% a 80% dos custos pertinentes ao atendimento das demandas dos clientes estão concentrados em funções administrativas. Na interpretação de Danielson (2013), este percentual chega a ser entre 50% a 80% dos custos de atendimento de demanda.

Entretanto, a aplicabilidade dos processos de Lean voltada para escritórios não é uma tarefa das mais fáceis. Isto porque consoante os estudos de Carneiro, Costa, Jardim, Viana e Santos (2016) e Cardoso e Alves (2013), a maior parte dos fluxos é informacional, o que pode tornar mais dificultosa a detecção dos desperdícios. Por esta razão, numa perspectiva voltada para a prática do Lean Office, as atividades devem ser devidamente estudadas com vistas a detecção dos desperdícios existentes. Uma forma de se assegurar isto é o mapeamento de processos. Esta ferramenta deve ser utilizada também no âmbito dos escritórios com vistas a perceber quais tarefas não possuem valor agregado. Por meio da aplicação desta visão por processos, torna-se possível detectar as atividades que não são producentes e com isso tornar o local de trabalho mais assertivo e apto a gerar melhores produtos com redução de tempo e de custos (Devaney, 2010).

São muitos os benefícios oriundos da identificação dos desperdícios nos escritórios por meio do mapeamento de processos. Segundo Devaney (2010), estas benesses são: a) visualização dos fluxos de trabalho; b) percepção e gerenciamento adequado das causas dos desperdícios; c) entendimento da linguagem conexa aos processos; d) criação de uma adesão dos colaboradores para o sucesso na redução dos desperdícios, e; e) os resultados do mapeamento representam a base para a implementação de projetos de melhoria contínua. O estudo de Pontes, Silva, Martins, Santos e Silveira (2019) relata que as primeiras experiências práticas do Lean Office são datadas dos anos 1970 e tinham como intuito a melhoria da performance das empresas prestadoras de serviços.

Assim como acontece no contexto do Lean Management ou Lean Manufacturing, na seara do Lean Office a questão da participação e comprometimento das pessoas é deveras relevante. Neste sentido, evidencia-se a necessidade de treinamento de funcionários para que a prática do Lean Office seja a mais exitosa possível. Isto faz sentido, posto que primeiramente a essência dos conceitos associados ao Lean Management precisa ser internalizada pelos funcionários para que então se possa criar as bases e implementar na prática o Lean Office (Murakami, 2012).

Entretanto, o aspecto da complexidade presente no que se refere a aplicabilidade do Lean Manufacturing (Klein et al., 2022) também é uma característica do Lean Office. Dentre as razões que corroboram para que isto ocorra, pode-se elencar: a) os processos administrativos possuem etapas intangíveis, diferentemente do que se vê nos processos fabris, e; b) as atividades administrativas nem sempre seguem um padrão determinado e isto acaba dificultando a detecção dos desperdícios (Locher, 2011; Tapping & Shuker, 2010). Em complemento a esta fala, Melara, Lima e Souza (2017) diz que este aspecto da intangibilidade de algumas atividades administrativas acaba dificultando a criação do mapa de fluxo de valor, posto que a feitura deste processo de forma equivocada pode comprometer todo o resultado do departamento ou da organização como um todo.

Este entendimento básico do que seja o Lean adaptado aos processos administrativos requer também que os colaboradores conheçam e saibam identificar e tratar os desperdícios que podem comprometer a eficiência e eficácia da organização. Por esta razão, Tapping e Shuker (2010) fizeram a adaptação dos 7 desperdícios que são costumeiramente associados ao Lean Management para a realidade do Lean Office. É oportuno reconhecer que a ausência de combate a estes desperdícios prejudica o bom andamento dos processos e faz com que tempo e demais recursos não sejam aproveitados de maneira profícua. Com isso, atividades que não agregam valor e evitam que os produtos ou serviços sejam entregues em menos tempo continuam sendo desempenhadas e assim comprometendo o alcance da excelência em processos (Graban, 2013).

Nesse contexto, os sete desperdícios do Lean Office são:

Superprodução: Produzir informação ou papel mais ou antes do tempo necessário, como, por exemplo: cópias, relatórios, esperar alguma atividade ser feita, dente outros/

Processos redundantes: Inclui redundâncias, como, por exemplo, várias assinaturas num mesmo documento, revisar o trabalho feito por terceiros, etc.

Estoque: Está atrelado ao excesso de materiais, como, por exemplo, arquivos e cópias desnecessárias.

Movimento: Se refere a qualquer movimento desnecessário a tarefa a ser realizada, como, por exemplo, layout ineficiente entre os setores.

Defeitos ou Retrabalho: Produção de tarefas com defeito, o que abarca necessidade de retrabalho, desperdício de recursos, horas extras, etc.

Transporte: Transportar, arquivar ou movimentar materiais de maneira excessiva, informações ou papéis que demandam tempo e energia.

Como se pode perceber, são muitas as oportunidades de melhorias a serem trabalhadas numa perspectiva de trabalho voltada para o Lean Office. Todavia, a implementação desta forma de trabalho pautada na redução de desperdícios e busca incessante pelo aprimoramento dos processos deve ser feita de maneira coordenada e planejada. Conforme sugerido por Freitag, Santos e Reis (2018), uma forma recomendável de se iniciar a implementação do Lean Office é não efetuar este processo em todas as atividades administrativas, mas sim iniciar com um número reduzido de atividades e pessoas, as quais irão ganhar experiência e poderão futuramente serem multiplicadoras das benesses que o Lean Office pode gerara para a organização.

No que tange aos projetos voltados ao Lean Office, consoante Danielsson (2013), pode-se trabalhar com duas perspectivas, a saber:

- A primeira delas é chamada de Lean Office Neo-Taylorística e se caracteriza por ter sua aplicação numa abordagem de cunho científico de maneira que os processos administrativos passem por um processo de padronização (Borges et al., 2020). A consecução deste objetivo exige que determinados parâmetros sejam estabelecidos, como, por exemplo, o uso do material estritamente necessário para a realização das tarefas e evitar que o empregado customize o modus operandi exigido aos processos administrativos. As decisões são tomadas no nível gerencial, cabendo ao time operacional somente obedecer às ordens emitidas pela sua respectiva liderança.

- A segunda perspectiva é o Lean Office voltado para equipes e possui como eixo sustentáculo a ideia das “organizações que aprendem”, cujo enfoque é voltado para a solução de problemas (Senge, 2012). Neste diapasão, faz-se necessária a existência de colaboradores que sejam mais autônomos e possuam responsabilidade tanto em nível individual como também coletivo. Além disso, é necessário que tenha a figura do supervisor que se responsabilize pelos resultados da equipe. Outro ponto a ser mencionado é o aspecto relacional consistente, com objetivos bem definidos. Na perspectiva do Lean Office voltado para equipes a liderança representa uma função sine qua non para o alcance da excelência nos processos administrativos (Freitag et al., 2018).

Sendo assim, as diferenças entre processos produtivos e processos administrativos são:

Valor: Processos Produtivos - Objetivos definidos e visíveis em cada etapa; Processos Administrativos - Objetivos diferentes, difíceis de serem detectados

Fluxo de Valor: Processos produtivos - Materiais e peças; Processos Administrativos - Informação e conhecimento

Fluxo: Processos produtivos - As interações são um desperdício; Processos Administrativos - As interações planejadas devem ser eficientes

Puxada: Processos Produtivos - Guiada pelo Takt Time; Processos Administrativos - Guiada pelas necessidades da companhia

Perfeição: Processos Produtivos - Repetição dos processos sem erros; Processos Administrativos - Os processos permitem a melhoria contínua da organização

Como se pode observar, os processos produtivos se notabilizam por serem mais passíveis de serem mensurados e racionalizados. As metas são bem definidas e a orientação voltada para o alcance da excelência em processos se mostra congruente com o princípio da melhoria contínua (Graban, 2013). Nesta perspectiva, quanto mais os operadores executam suas tarefas, ganham mais expertise e podem então passar a detectar eventuais desperdícios com vistas a tornar ainda mais profícuo o seu trabalho. Já no que tange aos processos administrativos, estes também podem ser aprimorados diante do atendimento a determinados fatores condicionantes, sendo a participação das pessoas um dos principais objetivos a serem alcançados.

Por esta razão, tanto o Lean Manufacturing como o Lean Office possuem o aspecto da complexidade (Klein et al. 2022). Neste sentido, a liderança é um elemento primordial para o sucesso da implementação de projetos voltados a prática do Lean Office. Silva (2019) esclarece que a liderança é uma subfase do processo de direção e sua execução não é uma tarefa das mais simples pelo fato de o líder ter que influenciar e engajar o recurso mais difícil de ser administrado: as pessoas. Todavia, mediante a suplantação deste obstáculo, a companhia se habilita a conseguir melhores resultados em seu âmbito de atuação e assim manter-se mais competitiva no seu respectivo ambiente de mercado.

 

O Líder não é um Super-herói ou um Super-humano

Durante o show do Metallica, em Belo Horizonte, o Líder da banda (James Hetfield) se abriu com a plateia e falou sobre o que estava sentindo, suas fragilidades e o fato de não se sentir 100%. Se abrir daquela forma, acabou mostrando toda sua vulnerabilidade humana. Desabafar é uma coisa positiva, mas também, de certa forma, desmistifica aquela imagem ilusória de que os líderes são sempre fortes, automotivados, felizes o tempo todo, exemplos da perfeição e que nunca erram. 

O exemplo do líder da banda Metallica nos mostra o quanto as pessoas são implacáveis em julgar e cobrar uma perfeição e um padrão de comportamento exagerado dos líderes. O pior ainda é o meio social e as empresas com uma cultura organizacional que forçam esse comportamento e padrão, exigindo que o líder seja e pareça sempre perfeito, forte e sem erros, algo que chega perto de uma figura de um tipo super-herói ou um super-humano. 

Na verdade, o exemplo do Metallica me fez lembrar essa realidade de que o líder não pode demonstrar ou expor suas fragilidades ou dificuldades. Caso contrário, será julgado, massacrado e até substituído por outro mais “forte”. Devido a essa situação, é muito comum lideres sofrendo de doenças ocupacionais tipo o estresse, burnout e etc. Ser líder, muitas vezes, é estar solitário na responsabilidade de tomar decisões importantes, mesmo rodeado de conselheiros. Ser líder, também é tomar decisões que não irão agradar a muitos.

Na minha opinião, no exemplo do líder do Metallica, vê-lo cair no choro e ser consolado nos braços de seus irmãos da banda acabou reforçando ainda mais a minha visão de líder que exerce a liderança de forma humana e natural, apesar da imagem do sempre forte, equilibrado e assertivo. Percebemos que mesmo se expondo a frente de todos, o carinho, o respeito e a empatia de seus liderados e amigos foi maior do que a vaidade, a maldade ou a malícia daqueles que poderiam se aproveitar da situação para julgá-lo e até questionar sua liderança em um momento de fragilidade emocional.

O mais importante de tudo isso é o exemplo da situação, pois ajuda muitos de nós a entender que está tudo bem não estar 100% o tempo todo. Afinal, todos somos humanos, falhos e imperfeitos. Minha opinião é que todos somos imperfeitos, sempre procurando perfeição nos outros.

RFID ( Radio Frequency Identification )

Segurança e Agilidade com Captura Automática de Dados em sua Cadeia Logística

Imagine um controle completo de sua cadeia logística, desde a matéria-prima até sua expedição, onde os produtos identificados e processos automatizados aumentam a produção e consequentemente os lucros. Soluções como esta já existem há algum tempo, principalmente utilizando o código de barras. Porém existem algumas restrições de aplicações nesta já tradicional solução, que são: ambientes hostis, dificuldade de identificar alguns tipos de produtos, tempo de resposta do sistema. Enfim, nem sempre era possível uma solução completa para todo o processo da cadeia logística. Mas agora com a tecnologia RFID, estas eventuais lacunas de controle automatizado de nossa cadeia poderão ser preenchidas, além de vislumbrar novas oportunidades de controle de nossos processos.

O que é RFID ( Radio Frequency Identification )

Radio Frequency Identification é, relativamente, uma das mais novas tecnologias de coleta automática de dados. Inicialmente surgiu como solução para sistemas de rastreamento e controle de acesso na década de 80. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID é o fato de permitir a codificação em ambientes hostis e em produtos onde o uso de código de barras, por exemplo, não é eficiente.

Como Funciona

Sistemas RFID basicamente consistem em três componentes: Antena, Transceiver (com decodificador) e um Transponder (normalmente chamado de RF Tag), este último é composto por uma antena e um chip onde, eletronicamente, é programado com uma determinada informação. A antena emite um sinal de rádio ativando o RF Tag, realizando a leitura ou lhe escrevendo algo. Na verdade, a antena servirá como o meio capaz de fazer o RF Tag trocar/enviar as informações ao leitor. As antenas são oferecidas em diversos formatos e tamanhos, cada configuração possui características distintas, indicada cada uma para um tipo de aplicação.

Existem soluções onde temos a antena em um mesmo invólucro onde se encontra o transceiver e o decodificador. Este tipo de configuração é utilizado, por exemplo em aplicações portáteis, neste caso o conjunto antena e transceiver passa a chamar-se leitor. O leitor, através do transceiver, emite ondas de rádio que são dispersadas em diversos sentidos no espaço desde a uma polegada até alguns metros, dependendo da potência de saída e da frequência de rádio usada. Quando o RF Tag passa entre a zona eletromagnética gerada pela antena, este é detectado pelo leitor. O leitor decodifica os dados que estão codificados no RF Tag, passando-os para o computador realizar o processamento.

RF Tag estão disponíveis em diversos formatos e tamanhos. Podem ser no formato de pastilhas, argolas, cartão, retangulares e outros e os materiais utilizados para o seu encapsulamento pode ser do tipo plástico, vidro e etc. O tipo de RF tag é definido conforme a aplicação, utilização e performance.

Características

Existem duas categorias de RF Tags : Ativos e Passivos

Ativos: São alimentados por uma bateria interna e tipicamente são de escrita e leitura, ou seja, podem ser atribuída (re-escrita ou modificada ) uma nova informação ao RF Tag. O custo dos RF Tags ativos é maior que o RF Tag passivo, além de possuírem uma vida útil limitada de no máximo 10 anos.

Passivos: Operam sem bateria, sua alimentação é fornecida pelo próprio leitor através das ondas eletromagnéticas. Os Tags passivos são mais baratos que os ativos e possuem teoricamente uma vida útil ilimitada (Quando se fala em vida útil ilimitada, não levamos em consideração desgastes físicos ou mau uso do Tags). Os tags passivos geralmente são do tipo só leitura (read-only), usados para curtas distâncias e requerem um leitor mais completo (com maior potência) Os sistemas de RFID também são definidos pela faixa de frequência que operam: Sistemas de Baixa Frequência (30 a 500 KHz) : Para curta distância de leitura e baixos custos. Normalmente utilizado para controle de acesso, rastreabilidade e identificação de animais. Sistemas de Alta Frequência (850 a 950 MHz e 2.4 a 2.5GHz): Para leitura a médias e longas distâncias e leituras a alta velocidade. Normalmente utilizados para leitura de Tags em veículos, coleta automática de dados.

Vantagens do RFID

A principal vantagem do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o contato e não necessitando de uma visualização direta do leitor com o Tag. Você poderia, por exemplo, colocar o RF Tag dentro de um produto e realizar a leitura sem ter que desempacotá-lo, ou por exemplo aplicar o Tag em uma superfície que será posteriormente coberta de tinta ou graxa. O tempo de resposta é baixíssimo, menor que 100 ms, tornando-se uma boa solução para processos produtivos onde se deseja capturar as informações com o Tag em movimento. O custo do RFTag apresentou uma queda significativa nos últimos anos, tornando viável em alguns projetos onde o custo do produto a ser identificado não é muito alto.

Aplicações

Controle de Acesso, Controle de tráfico de veículos, Lavanderias Industriais, Controle de bagagens em aeroportos, Controle de containers, Identificação de Pallets, e Aplicações em ambientes hostis (processo de pintura industrial e lubrificação de partes ou produtos identificados com RF Tag).

WMS - Sistemas de Controle e Gerenciamento do Armazém

WMS - Sistemas de Controle e Gerenciamento do Armazém

Em termos simples, um WMS (Warehouse Management Systems) é um sistema de gestão por software que melhora as operações do armazém através do eficiente gerenciamento de informações e conclusão das tarefas, com um alto nível de controle e acuracidade do inventário. As informações gerenciadas são derivadas de transportadoras, fabricantes, sistema de informações de negócios, clientes e fornecedores. O WMS utiliza estas informações para receber, inspecionar, estocar, separar, embalar e expedir mercadorias da forma mais eficiente. A eficiência é obtida através do planejamento, roteirização e tarefas múltiplas dos diversos processos do armazém.

A partir da implementação do WMS, o negócio melhora em duas categorias importantes: redução de custo e serviço ao cliente. A redução de custo é obtida através da melhoria da eficiência da mão-de-obra, resultando num armazém que exige menor carga de trabalho. As melhorias mais frequentemente obtidas estão reduzindo a necessidade de horas extras, de contratar pessoal adicional, à medida que a empresa cresce, e de corrigir erros no ponto de verificação. Num ambiente de WMS em tempo real, os erros são descobertos e corrigidos imediatamente após terem sido cometidos. As economias de custo mais importantes são também decorrentes da redução do inventário e da necessidade de expandir para instalações maiores.

Não estar ciente do que faz um WMS pode ser um erro fatal na sua implementação. Há uma variedade de produtos que levam o nome WMS mas, na realidade, podem ser rotulados como três níveis de tecnologia de WMS. Os localizadores de estoque são os produtos de WMS mais simples, executando as funções mais básicas. Os Sistemas de Controle de Armazém (WCS = Warehouse Control Systems) são produtos de nível intermediário, executando a localização e o controle de estoque de um localizador de estoque, mais relatório de desempenho e trabalho executado. As atividades direcionadas pelo sistema também são executadas por um WCS. Um WMS verdadeiro executa todas as funções anteriormente mencionadas, com mais capacidades de gerenciamento de tarefas e apoio à tomada de decisão.

Com todos os produtos relacionados com WMS disponíveis, uma decisão precisa ser tomada sobre o tipo de "pacote" necessário. Para alguns armazéns, especialmente instalações pequenas e com poucos SKUs, um localizador de estoque ou WCS pode ser o produto adequado. Entretanto, instalações muito grandes e que desempenham tarefas mais difíceis, como cross docking e outros serviços de valor agregado, podem exigir o WMS completo. Definir a funcionalidade planejada do armazém auxiliará na escolha do nível adequado de WMS. Uma análise cuidadosa deve ser executada nos produtos WMS. há questões que precisam ser esclarecidas não somente sobre as funções WMS, mas, também, sobre compatibilidade com o hardware (host), sistema operacional e banco de dados. Se um WMS não pode fazer interface com o sistema empresarial (host), não funcionará. A participação dos Serviços de Informações (IS = Information Services) em qualquer projeto WMS é necessária. IS precisa definir quais interfaces são necessárias, quais dados precisam ser trocados e quando precisam ser trocados. A única forma para saber se um WMS estará satisfazendo suas expectativas é definir tais expectativas no início do projeto, isto é, deixar claro o esperado antes da implementação.

Características Operacionais de um WMS: Processa o Pedido; Processa os Pedidos em atraso; Controla o Inventário; Controla o Lote; Controla o FIFO - "First-In-First-Out"; Atualiza "On-line" o Estoque; Controla Divergências; Capacidade de Previsão; Endereçamento Automático; Reconhece as Limitações Físicas dos Endereços; Otimiza a Locação/Colocação do Estoque; Auxilia no Projeto de Ocupação da Embalagem; Programa a Mão-de-Obra necessária; Analisa o Desempenho da Mão-de-Obra; Analisa a Produtividade da Mão-de-Obra; Parametriza a Consolidação do "Picking List"; Determina a Rota de Separação; Determina a Melhor Sequência de Paradas na Separação; Forma "Kits"; Prepara Documentos de Expedição; Possui Banco de Dados com Taxas de Fretes; Programa a Manutenção de Veículos; Apresenta Relatórios do "Status" do Veículo; Auxilia no Projeto do Layout de Armazenagem; Determina a Prioridade de Descarga; Gerencia o Pátio.

ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor

ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor - O elo que faltava nas relações Cliente-Fornecedor

Recentemente, o varejo de massa (supermercados, lojas de conveniência, farmácias, etc.) e o atacado (distribuidores, centros de distribuição, etc.) ganharam um novo instrumento de relacionamento com as indústrias. É a ECR - "Efficient Consumer Response", ou Resposta Eficiente ao Consumidor. Trata-se de uma filosofia que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio.

No passado, e até hoje, muitos varejistas encaravam seus fornecedores com certa suspeita, quase que como adversários. Pouca lealdade era apresentada por parte do varejista e, consequentemente, o fornecedor jamais estava seguro quanto ao seu futuro relacionamento com a organização. Frequentemente, o departamento de compras era cobrado no seu papel de arrancar o melhor negócio possível de um fabricante. O nome dado a este jogo era ganha-perde. O elemento mais importante da ECR será levar ao mercado, no momento certo, os produtos que o cliente realmente deseja, mais rapidamente, numa qualidade mais elevada e com um custo menor. A ECR foi uma iniciativa importante de mudança dentro das empresas e, como em qualquer mudança, surgirão obstáculos e restrições, o que é comum nestes casos. Implementar a ECR requer grande comprometimento com a mudança dentro da organização, e deve continuar através da:

• reeducação do elo varejo-indústria sobre a necessidade da mudança e como esta será realizada;

• eliminação das restrições inevitáveis que serão encontradas durante a implementação;

• implementação de indicadores de desempenho novos e adequados que suportarão as novas necessidades de administração dos processos.

Por exemplo:

• participação no mercado é um importante indicador de desempenho. Isto indica que as empresas deverão assumir uma visão de longo prazo para o sucesso total do negócio e que manter a participação no mercado é um elemento-chave;

• o Custeio Baseado nas Atividades (ABC) representa uma outra ferramenta fundamental para medirmos nosso desempenho. Isto significa que as empresas estão partindo definitivamente para a visão de processo;

• a área de vendas ganha um novo perfil na geração da lucratividade e satisfação dos clientes, principalmente revendo o ciclo do pedido, buscando entregas mais eficazes, e medindo o nível de serviço ao percentual de pedidos entregue no prazo e lead time de atendimento;

• nas áreas de logística e manufatura não há mudanças consideráveis, pois todos os indicadores tradicionais de desempenho são igualmente importantes num ambiente ECR.

Quatro estratégias foram definidas para atingir os ganhos propostos pela filosofia ECR. Cada uma tem objetivos próprios, mas o seu conjunto é que proporcionará melhor produtividade e qualidade às empresas, além de um melhor atendimento às necessidades do cliente final. São elas:

• Sortimento eficiente na loja, isto é, otimizar o espaço da loja com estoques de produtos vendáveis nas gôndolas;

• Reabastecimento contínuo - minimizar o tempo e o custo envolvidos no sistema de reposição;

• Promoção eficiente - maximizar a eficiência de todo o sistema de promoção para o varejo e consumidor;

• Introdução eficiente de produto - maximizar a eficácia do desenvolvimento e a introdução de novos produtos.

Portanto, se você quer vender mais e melhor, é evidente que é preciso saber o que o consumidor quer e de que maneira quer ser atendido. Isto envolve varejo e indústria trabalhando juntos para atender ao consumidor da melhor maneira possível. Trabalhar em conjunto na ECR significa quebrar barreiras culturais e operacionais. Em vez de cada um pensar apenas nas vantagens que pode obter no negócio, o melhor é pensar em como todos juntos podem trabalhar para satisfazer o consumidor.

A LOGÍSTICA – Uma Síntese

LOGÍSTICA – uma síntese

1. Origem e Definição: A palavra LOGÍSTICA provem do grego “logistiké”, concernente ao cálculo (“logos” em grego significa estudo, ciência, tratado, . . .). E, mais recentemente, está associada ao francês “logistique” (do verbo “loger”, alojar), um termo militar que significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Com o passar dos anos, seja no plano militar seja no mundo dos negócios, a necessidade de integrar cada vez mais rápida e eficientemente as etapas de uma cadeia de suprimentos vêm conferindo à Logística um papel crescentemente estratégico.

Hoje, a logística é fundamentalmente gestão de fluxos entre as funções de um sistema ou organização – fluxos que envolvem materiais, informações, pessoas e dinheiro. Trata, em suma, da provisão dos meios para se atingir um objetivo, em particular, um ponto de consumo: colocando o produto certo, no lugar certo, no momento certo, na condição certa, a um custo certo.

2. Funções Gerenciais

Na atual perspectiva, o termo Logística se reveste de uma natureza multidisciplinar, envolvendo uma ampla variedade de questões – por exemplo: localização e organização de instalações; marketing e previsão de demanda; serviços ao cliente; compras e suprimentos; gestão de estoque; movimentação de materiais; gestão de transportes; gestão de armazéns; gestão de custos; sistemas de informação e apoio à decisão; sistemas de monitoração e controle; terceirização de transportadoras e outros operadores logísticos.

Para uma dada empresa, todas essas funções podem ser dirigidas a gestão de seus fluxos internos ou dos seus fluxos externos, neste caso enfocando toda a rede de suprimentos onde a mesma está inserida, desde o fornecedor do fornecedor, até ao cliente do cliente, chegando até o consumidor final.

Outras formas de classificar as funções gerenciais logísticas dizem respeito aos tipos de custos que elas incorrem (p. ex: estoques, transportes e processamento de pedidos) ou referem-se ao seu impacto no dia-a-dia da organização como ações estratégicas (p.ex: estabelecimento da localização das instalações) e tático-operacionais (p.ex: acionamento e priorização de fluxo de produtos).

3. Abordagens e Tecnologias de Gestão

Em apoio à consecução do amplo espectro das funções logísticas são utilizados diferentes enfoques e ferramentas de gestão dentro de princípios de qualidade (satisfação de clientes), preservação do meio ambiente, redução de custos, rapidez, pontualidade, flexibilidade, integração e controle, conquista e manutenção de mercados. Estas abordagens gerenciais consubstanciam-se principalmente em siglas como JIT – Just-In-Time, CRM – Costumer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente), ECR – Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor), DRP – Distribution Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Distribuição), DRP II – Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Distribuição), ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Empresa) e SCM – Supply Chain Managemen (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).

4. Participação nos Custos e Conclusão

A amplitude da função logística evidencia que os seus custos decorrentes podem variar significativamente de empresa para empresa, de acordo com a sua estratégia de atuação e sistemas de gestão empregados. Segundo estatísticas clássicas, os custos logísticos podem em média responder por 20% do custo total de uma empresa industrial típica, sendo que 1/3 deste valor pode corresponder a custos de manutenção de estoques, o restante ficando a cargo de transportes e processamento de pedidos. Mas, certamente não está na sua capacidade de reduzir custos, mas sim na de proporcionar ganhos, mantendo e conquistando mercados, que a logística assume um papel cada vez mais fundamental nas organizações.

O Balanceamento de Linha

Balanceamento de Linha: O balanceamento é uma ferramenta que nos permite a busca pelo equilíbrio no empenho de recursos (pessoas, matéria prima, máquinas, etc.) para a execução de determinada operação, e também é uma ferramenta que não nos trará um modelo definitivo, mas sim a melhor alternativa possível de distribuição de tarefas ou processos dentro de uma operação.

Objetivos do Balanceamento de linha: Utilização eficiente do Arranjo Físico Por Produto; Alocação correta de tarefas a serem executadas pelas estações de trabalho; Minimização de tempo ocioso de mão de obra e de equipamentos.

Dificuldades no Balanceamento de linha: Formação de tarefas ou conjunto de tarefas que tenham o mesmo tempo de duração e utilização de recursos semelhantes; Muitas vezes tarefas longas não podem ser divididas e tarefas curtas não podem ser agrupadas; Tarefa com tempo significativamente maior ou menor das demais, pode gerar desbalanceamento; Operador mais carregado tentar compensar, gerando consequências ruins para o trabalhador e para o processo.

Procedimentos para realizar o balanceamento de linha: -Determinar o número mínimo de postos de trabalho; -Agrupar as tarefas individuais, formando grupos para cada posto de trabalho; -Validar a eficiência do grupo escolhido.

Feito isso, deve-se estar atento a alguns detalhes: No caso de o tempo de um posto de trabalho ser maior que o tempo gasto por um operador, devemos acrescentar mais operadores a esse posto; Se desejamos obter um bom balanceamento de linha, devemos agrupar atividades de tal maneira que os tempos de produção em cada posto correspondam ao tempo de ciclo (ou a um múltiplo do tempo de ciclo se for necessário mais do que um operador) ou que estejam pouco abaixo.

Cálculo de Balanceamento de Linha. Dados: a) Produção Diária: 320 Canetas; b)Tempo de Produção: 8 horas/dia

Passo um: Consiste em realizarmos o Diagrama de Precedência, que consiste em representarmos a ordem dos elementos que compõem o processo, ou seja, através de uma representação simples, descrevemos a ordem de tarefas, suas durações e suas dependências.

Passo dois: Calcularemos o Tempo de Ciclo, que é o tempo em minutos entre cada produto que sai no final de uma linha de produção. Seu cálculo se dá pela divisão entre o tempo total disponível e o número de produtos produzidos naquele tempo: Tempo de Ciclo = Tempo total disponível / número de produtos produzidos. (Tempo de Ciclo = 8 horas x 60 minutos / 320 Canetas). Tempo de Ciclo = 480 minutos / 320 Canetas.  Tempo de Ciclo = 1,5 minutos/Caneta

Passo três: Calcularemos agora, o número mínimo de estações de trabalho, que são localizações físicas onde um conjunto particular de tarefas é executado. Seu cálculo se dá pela divisão entre o tempo total do processo e o tempo de ciclo.

Número mínimo de Estações de Trabalho = Tempo total de processo / tempo de ciclo. Número mínimo de Estações de Trabalho = 2,4 min / 1,5 min. Número mínimo de Estações de Trabalho = 1,6 ≈ 2 (o número de estações é sempre arredondado para cima, ou o ciclo não poderá ser completado dentro do tempo).

Passo quatro: A alocação de tarefas segue duas regras heurísticas, ou regras simplificadoras diante de um problema de difícil solução ou decisão. Permite-nos chegar a soluções viáveis e aplicáveis, ainda que imperfeitas: a) Simplesmente escolha a maior tarefa que caiba no tempo remanescente daquela estação; b) Escolha a tarefa com maior número de atividades subsequentes, ou seja, aquela tarefa com maior número de tarefas que só poderão ser alocadas depois dela.

Podemos assim   aplicar   a   regra   em   duas   alternativas   a   título   de   exemplo: a) Tempo de processo na estação: 1,5 0,9; b) Tempo ocioso 0,0 0,6

a)       Tempo de processo na estação: 1,0 1,4

b)       Tempo ocioso 0,5 0,1

Passo Cinco: Cálculo de Percentual de Tempo Ocioso: O percentual de tempo ocioso é encontrado na divisão entre o tempo ocioso total (soma do tempo ocioso de cada estação) e o tempo de ciclo revisado das estações: a)     Alternativa 1: (0 + 0,6)/2 x 1,5 = 0,2 = 20% de tempo ocioso; b) Alternativa 2: (0,5 + 0,1) / 2 x 1,4 = 0,14 = 14% de tempo ocioso. LOGO: Concluímos que a Alternativa 2 é mais balanceada, por apresentar menor tempo de ócio, ou seja, menor desperdício.