Para
explicar tal situação, apresento abaixo um exemplo dos mínimos custos
envolvidos na contratação de 01 técnico e 01 auxiliar de refrigeração. Vejam
que o modelo de gestão aplicado pelo prestador de serviço irá fazer toda a
diferença no resultado final do valor a ser cobrado.
EXEMPLO 1: O modelo
de Gestão do exemplo 1, garante ao cliente (tomador do serviço) o fornecimento
de mão de obra especializada, com o uso adequado dos uniformes, equipamentos de
segurança adequados – EPI, as ferramentas e equipamentos necessários, o
transporte, a alimentação e, principalmente, a garantia de que todas as
obrigações trabalhistas, fiscais, previdenciárias e da medicina do trabalho
estão sendo realizadas. Portanto, um modelo de gestão que irá proporcionar
tranquilidade e segurança para o cliente com relação à qualidade dos serviços
prestados e a certeza de que nenhum passivo trabalhista será transferido para o
cliente.
Considerações sobre a tabela: Veja
na tabela acima que consideramos 01 técnico de refrigeração com salário mensal
de R$ 1.500,00 e mais 01 auxiliar de refrigeração com um salário mensal de R$ 800,00
(valores de mercado). Portanto, um total de R$ 2.300,00 de salários. Para as
despesas com os encargos sociais, consideramos o dobro do valor total dos
salários, isto é, mais R$ 2.300,00. Transporte e alimentação R$ 1.352,00 para
26 dias úteis de trabalho, segunda a sábado. Para as despesas Administrativas e
Operacionais, um mínimo valor de R$ 650,00. Uma pequena margem de lucro de 5%.
Para os impostos que toda empresa precisa recolher, consideramos 16,33%. Por
fim, um total de R$ 8.285,05 a ser cobrado mensalmente.
Veja
que o valor final de R$ 8.285,05 ainda é rateado em 02 projetos, considerando
que cada um projetos tenha aproximadamente 200 máquinas (ar condicionados do
tipo Split). Portanto, o valor final a ser cobrado para cada projeto ficará em
R$ 4.142,52. Isto que dizer que o mesmo time de 01 técnico e 01 auxiliar poderá
atender a dois projetos dentro do mesmo mês. Portanto, 13 dias para realizar as
manutenções no Projeto-1 e mais 13 dias para realizar as manutenções no Projeto-2.
Desta forma, concluindo 01 mês de trabalho para realizar as manutenções preventivas
em todas as máquinas, nos 2 projetos. Claro que seguindo um plano de manutenção
com o devido cronograma para cada projeto.
EXEMPLO 2: Já
no modelo de Gestão do exemplo 2, há uma grande DÚVIDA do fornecimento de mão de obra especializada, com o uso
adequado dos uniformes, equipamentos de segurança adequados – EPI, as
ferramentas e equipamentos necessários, o transporte, a alimentação e, PRINCIPALMENTE, a DÚVIDA da garantia de que todas as obrigações trabalhistas,
fiscais, previdenciárias e da medicina do trabalho estão sendo realizadas. Portanto,
um modelo de gestão que NÃO proporciona
tranquilidade e segurança para o cliente, com relação à qualidade dos serviços
prestados e a certeza de que nenhum passivo trabalhista será transferido para o
cliente.
Considerações sobre a tabela: Veja
que agora o valor das despesas com os encargos sociais foram retirados. Veja também
que o impacto no valor final a ser cobrado é grande, isto é, 35% de redução.
Porém, repassando para o cliente todo o perigo da ocorrência de passivos
trabalhistas, além de afetar a qualidade dos serviços prestados. Veja que mesmo
mantendo o recolhimento dos 16,33% de impostos, pode ainda acontecer do
prestador de serviço não recolher todos os impostos requerido por lei. Se o
mesmo o faz com os encargos, por que não fazer com os impostos também? Desta
forma, o modelo de gestão do exemplo 2 causa enormes danos ao cliente, também
afetando grandemente a qualidade dos serviços prestados.
De
acordo com a Fundação Getulio Vargas, no Brasil, estatísticas apontam que 65%
das contratações terceirizadas são mal gerenciadas. As empresas têm
terceirizado atividades sem o cuidado necessário e buscando somente a redução
de custos a qualquer preço, sem considerar os riscos com os aspectos legais,
trabalhistas, previdenciários e estratégicos que envolvem a contratação de
terceiros.
A
mesma FGV ainda aponta que o volume de passivos trabalhistas nas empresas tem
aumentado nos últimos tempos. Hoje, são impetradas diariamente, em âmbito
nacional, 10.000 ações trabalhistas dos mais variados tipos, inclusive oriundas
de passivos ocultos.
Os
tribunais responsáveis pelos dados oficiais da tramitação dos processos
trabalhistas e os órgãos de pesquisas devem informar para a sociedade a real
situação em que se encontra o judiciário laboral. Os dados atuais revelam 14.5
milhões, mas segundo fontes extra-oficiais existe um estoque de 20 milhões de
ações. Isso significa que a solução de uma ação estará a cada ano elastecida em
mais um, que se somado os valores que envolvem essas ações, estaremos diante de
cifra astronômica, consistindo assim no maior passivo jurídico do Planeta.
Neste
contexto, é importante e necessário que as empresas tomadoras dos serviços conheçam
as contratações terceirizadas, os procedimentos legais e administrativos e a
gestão desses contratos, visando eliminar riscos trabalhistas que por muitas
vezes são aparentemente ocultos e sem importância. Qualquer desleixo na
contratação de terceiros ou na administração dos contratos e da relação
terceirizada poderá provocar expressivos impactos no fluxo de caixa da
organização.
O
mais grave é perceber que essa falha na análise e cálculo dos custos para a
formação do preço de venda pode ser encontrada nas pequenas, médias e grandes
empresas. Lembro-me de outro exemplo em duas grandes empresas na qual eu
trabalhei tempos atrás. Eram duas grandes indústrias de Manaus, uma nacional e outra
multinacional. O que elas tinham em comum? Erros graves na composição dos
custos para a formação do preço de venda. Esse erro foi fatal, pois acabou
causando a falência das mesmas.
O
fato é que esse erro começa no processo de negociação entre cliente e
fornecedor. Processo esse que era liderado por uma figura chamada Gerente de
Contas (Account Manager em inglês). O
que acontecia, na maioria das vezes, era que o Gerente de Conta, na busca por
captar quantos clientes fosse possível, não dava a devida atenção para os
cálculos de custos para a formação de preço.
Esse
profissional até mandava cortar alguns itens da planilha de cálculo para chegar
ao preço que o cliente desejava. Afinal de contas, o bônus anual que ele
deveria ganhar estava baseado no indicador de quantidade de clientes (contas)
que ele havia conquistado durante o ano. Aliás, esse é um erro clássico em
muitas empresas. No meu ponto de vista, não somente esse indicador de
quantidade deveria ser usado, mas também a qualidade do cliente conquistado.
Quero dizer a qualidade do retorno (lucro) financeiro que esse cliente daria
para o sucesso e a saúde financeira do fornecedor. É a relação “ganha-ganha”
que faltava.
É
claro que no final esse profissional sempre conseguia fechar um contrato com o
cliente. No entanto, quando o produto entrava em produção, todos começavam a
perceber que os custos reais eram diferentes daqueles que foram usados para
formar o preço de venda. Aquele valor que havia sido acordado na assinatura do
contrato, quando ambas as partes tinham a falsa percepção de que o processo de
negociação havia sido um sucesso. O fato é que a partir do contrato assinado, o
cliente espera receber tudo aquilo que o fornecedor prometeu entregar. Afinal
de contas, um acordo havia sido assinado entre ambas as partes.
Infelizmente,
o final dessa “parceria” era previsível, pois os custos de produção/serviço do
fornecedor estavam consumindo todas as receitas provenientes das vendas, isto
é, quando na apuração dos resultados financeiros, a conta final acabava dando
negativo. O que aconteceu de fato foi que as duas grandes empresas decretaram a
falência e deixaram muitas pessoas desempregadas. Qual a causa? Erro no modelo
de gestão dos custos para a formação do preço de venda.
A
realidade é que antes o cálculo considerada uma formula onde o preço era igual
ao custo mais o lucro (Preço = Custo + Lucro). Depois, tentava-se controlar os
custos pela fórmula onde o lucro era igual ao preço menos o custo (Lucro =
Preço – Custo). Hoje, a moderna gestão calcula o custo sendo igual ao preço –
lucro (Custo = Preço – Lucro).
Portanto,
é neste contexto que chamo a atenção dos tomadores de serviço para a relação
“ganha-ganha” no processo de negociação. No meu ponto de vista, não há vantagem
alguma quando só um lado é beneficiado. Ocorre que a realidade atual da competitividade
mercadológica é, muitas vezes, bastante cruel.
Entretanto,
a nova administração entende que a relação cliente-fornecedor mudou. Agora,
essa relação é de parceria. Portanto, uma relação onde ambos ganham e trabalham
juntos para desenvolver vantagens competitivas sustentáveis. Caso contrário, um
dos lados sempre ficará insatisfeito. É como um casal que logo irá se separar porque
descobriu que a relação não está sendo benéfica para ambos os lados.
Contratar
serviço de terceiros oferece muitos benefícios, porém também pode trazer
grandes prejuízos quando a sua empresa escolhe o parceiro errado. Portanto, na
escolha de um parceiro não considere somente o preço, mas também a qualidade
dos serviços, o knowhow, o
comprometimento da empresa contratada e, principalmente, o atendimento de todas
as obrigações trabalhistas, fiscais e previdenciárias.
Por
fim, gostaria de concluir dizendo que o artigo aqui apresentado não tem como
objetivo desbancar nenhuma concorrência. Pelo contrário, a concorrência é útil
para melhorar a qualidade e a eficiência das empresas. No entanto, serve de
reflexão para as empresas que desejam contratar um prestador de serviço.
