Eu gosto muito de beber chá. Sendo
assim, ao sair para comprar as folhas, tive uma experiência um tanto que decepcionante.
Como dizia W. Edwards Deming: “Os defeitos não são de graça. Alguém os faz e é
pago para fazê-los.” Ocorre que, na maioria das vezes, essas ineficiências são
transferidas para o preço dos produtos e serviços.
O caso aconteceu em um empório,
especializado em vender grãos e folhas para fazer o chá. Após a compra, já em casa,
fui transferir as folhas da embalagem do saco de plástico para um pote de
vidro. Para a minha surpresa, ao observar com mais atenção ao produto comprado,
percebi que no meio das folhas haviam vários pedaços do caule da planta (vejam
na foto).
É claro que as quantidades dos
pedaços de caule causaram um aumento no peso e no valor final do produto. Sendo
assim, voltei na loja para explicar o ocorrido e pedir uma reparação. A
responsável pela loja, demonstrando indiferença pelo problema citado, disse apenas
que não poderia refazer a venda e descontar o excesso de peso causado pelos
pedaços de caule.
Frustrado pela minha
solicitação não atendida e evitando o confronto, fui embora com a certeza de
que nessa loja eu não voltaria para comprar nenhum outro produto. Portanto, um
exemplo clássico de uma empresa que não entende a diferença entre preço e
valor.
Já faz um tempo que estudo, aplico e ensino os conceitos e as técnicas do Lean Manufacturing. Nessa jornada contínua
de aprendizado, reforço que um dos principais objetivos do Lean é o de maximizar
o valor para o cliente. Nesse contexto, destaco que o grande desafio é a busca
contínua por identificar claramente as atividades que agregam valor e aquelas
outras que não agregam valor (os desperdícios).
Na visão Lean, o cliente está
disposto a pagar somente pelas atividades que agregam valor. Sendo assim, para
as empresas que desejam “Ser Lean”, o desafio primário é eliminar ou minimizar
os tais desperdícios. O Lean classifica esses desperdícios em três tipos (3M). São
eles: 1) Muda – São os desperdícios que incluem os excessos, as esperas e/ou os
defeitos; 2) Mura – São as irregularidade ou variações que ocorrem nos
processos, causando o desequilíbrio na carga de trabalho e o 3) Muri – São as
sobrecargas de pessoas ou máquinas, podendo causar fadiga ou erros.
Se colocarmos tudo em um
triturador, o efeito esperado será sempre por mais eficiência e eficácia dos
processos, reduzindo custos, aumentando a qualidade e ainda entregando valor
para os clientes. Portanto, as empresas procuram o Lean com intuito de desenvolver
processos que estejam orientados para esse propósito.
Nessa busca contínua, enfatizo
que o conceito de valor é o ponto central do Lean, pois estabelece um
entendimento de que o cliente está disposto a pagar somente pelas atividades
que agregam valor na produção e entrega de um determinado produto. Incluem-se
aqui também o valor percebido sobre os serviços, com base nas preferências, expectativas
e experiências dos clientes ao interagir com os produtos e serviços prestados.
É nesse contexto que a minha
história contada serve de exemplo para entender a amplitude do Lean, pois as
empresas necessitam urgentemente de uma mudança de paradigma. Uma transformação
cultural da detecção de defeitos e desperdícios para o da prevenção. É entender
que na venda de um produto ou serviço sempre haverá um cliente e um fluxo de
valor. É entender que todos devem ser treinados a enxergar esse fluxo. É
entender que o “ótimo” de um sistema (a empresa) é diferente da soma dos
“ótimos” das partes que o compõem, vistas isoladamente (o funcionário).
Portanto, uma empresa que
deseja “Ser Lean” é uma organização que entende claramente as inter-relações
entre seu ambiente interno e externo, com visão sistêmica e estruturada nos
macros e micros processos. Entendendo que somente quando os requisitos de cada
cliente desses processos forem atendidos, a organização poderá realmente
entregar valor e não somente o preço.
