As Organizações que Aprendem: A Terceira Disciplina de Peter Senge

As Organizações que Aprendem: A Terceira Disciplina de Peter Senge

Em 1990, quinze anos após o início de seus estudos, Peter Senge popularizou cinco disciplinas através do seu livro: The Fifth Discipline: the art and the pratice of a learning organization - A Quinta Disciplina: A arte e prática da organização que aprende. Vejamos nos parágrafos seguintes um resumo das disciplinas.

Na terceira disciplina, a visão compartilhada une os grupos na ação, ou seja, uma visão só é compartilhada integralmente na medida em que ela se relaciona com as visões dos membros do grupo.

A empresa deve possuir uma missão clara, bem definida para que as pessoas dêem o melhor de si e que venham a adotar uma visão compartilhada, nas quais são fatores preponderantes o comprometimento ao invés da aceitação.

Uma visão compartilhada não é apenas uma ideia. Mesmo que essa ideia seja tão importante quanto à liberdade. Ao contrário, é uma força no coração das pessoas, é uma força de impressionante poder que pode ser inspirada por uma ideia, mas que quando evolui, quando é estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa, deixa de ser uma abstração, pois se torna evidente. As pessoas começam a vê-la como se existisse. Nas questões humanas, poucas forças são tão poderosas quanto uma visão compartilhada.

Num nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta ao que se quer criar. Assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as pessoas têm na mente e no coração, as visões compartilhadas são imagens que pertencem às pessoas que fazem parte de uma organização.

Sendo que uma visão é realmente compartilhada quando duas pessoas têm a mesma imagem e assumem o comprometimento mútuo de manter essa visão, não só individualmente, mas em conjunto.

Em uma organização que aprende, a visão compartilhada é essencial, pois fornece foco e energia para a aprendizagem. Contudo, as organizações que tencionam criar visões compartilhadas devem estimular continuamente às pessoas a desenvolverem suas visões pessoais.

Do contrário, se não tiverem sua própria visão, restará às pessoas simplesmente concordarem com a visão dos outros. E o resultado disso é a aceitação, mas jamais o comprometimento.

Atualmente, visão é um conceito familiar em liderança na empresa. Mas, ao se analisar detalhadamente, descobre-se que a maioria das visões é na verdade, a visão de uma pessoa ou de um grupo, imposta a uma organização.

Tais visões têm, na melhor das hipóteses, aceitação, mas não o comprometimento. Uma visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a visão pessoal de cada uma delas.

As visões compartilhadas são importantes, pois muitas delas detêm visões de sucesso global. Entretanto, mais importante ainda é que essas visões individuais tenham sido realmente compartilhadas por pessoas em todos os níveis da empresa.

As Organizações que Aprendem: A Segunda Disciplina de Peter Senge

As Organizações que Aprendem: A Segunda Disciplina de Peter Senge

Em 1990, quinze anos após o início de seus estudos, Peter Senge popularizou cinco disciplinas através do seu livro: The Fifth Discipline: the art and the pratice of a learning organization - A Quinta Disciplina: A arte e prática da organização que aprende. Vejamos nos parágrafos seguintes um resumo das disciplinas.

Na segunda disciplina, os modelos mentais reconhecem que os conhecimentos, hábitos e crenças determinam à percepção e interpretação de tudo o que acontece no mundo, nos negócios, na família, etc.

Desta forma, impedindo muitas vezes mudanças administrativas de serem postas em prática por conflitarem com modelos mentais tácitos e poderosos, os quais incluem ideias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as atitudes e muitas vezes sem que as pessoas tenham consciência dessa interferência.

É ainda, o mapa de identidade, das ideias mais enraizadas e generalizadas que influenciam a forma de cada pessoa ver e se relacionar com o mundo.

Por que as melhores ideias falham? Os gestores sabem que muitas das melhores ideias nunca chegam a serem colocadas realmente em prática. Insights sistêmicos que nunca se transformam em políticas operacionais. Estratégias brilhantes que não conseguem serem traduzidas em ação.

Acredita-se que as causas de tantos insucessos não vêm de intenções medíocres, propósitos excitantes, ou ainda, de pensamento não-sistêmico, mas sim, dos modelos mentais.

Ou seja, os novos insights (ideias) não chegam a serem colocados em prática porque conflitam com imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que limitam pessoas às formas bem conhecidas de pensar e agir.

Por isso, a disciplina dos modelos mentais traz à tona o testar e o aperfeiçoar imagens internas das pessoas sobre o funcionamento do mundo, e isso será uma importante revolução para a criação das organizações que aprendem.

Entretanto, desenvolver uma organização que aprende, é necessário antes de tudo exercitar o descongelamento dos modelos mentais que travam o processo da mudança e começar a incubar uma nova visão.

Uma organização deve desenvolver sua capacidade para trabalhar com modelos mentais que envolvem tanto a aprendizagem de novas habilidades quanto para implementar inovações institucionais, as quais ajudam a inserir essas habilidades como práticas regular.

Portanto, modelos mentais arraigados impedem mudanças. Se não houver habilidades de indagar sobre suas próprias formas de pensamento e as das outras pessoas, haverá limitação na experimentação coletiva de novas formas de pensamento.

As Organizações que Aprendem: A Primeira Disciplina de Peter Senge

As Organizações que Aprendem: A Primeira Disciplina de Peter Senge

Em 1990, quinze anos após o início de seus estudos, Peter Senge popularizou cinco disciplinas através do seu livro: The Fifth Discipline: the art and the pratice of a learning organization - A Quinta Disciplina: A arte e prática da organização que aprende. Vejamos nos parágrafos seguintes um resumo das disciplinas.

Na primeira disciplina, Senge descreve que o domínio pessoal é a expressão usada para a disciplina do crescimento e aprendizado. Em que pessoas com altos níveis de domínio expandem continuamente sua capacidade de criar em sua vida os resultados que almejam e é dessa busca contínua pelo aprendizado que surge o espírito da organização que aprende.

Essa disciplina está diretamente relacionada com o desenvolvimento das pessoas, o qual possui as seguintes características: desenvolver o crescimento e o aprendizado contínuo das pessoas, desenvolver a contínua visão do que realmente é importante, aprender continuamente em como ver a realidade atual e onde se está em relação ao que se quer alcançar, desenvolver a capacidade de produzir resultados, desenvolver o autoconhecimento e a consciência, desenvolver a criatividade e, por fim, estimular o crescimento pessoal entre os colaboradores, porque isso fortalecerá a organização.

Algumas organizações ainda resistem à disciplina do domínio pessoal, pois defendem que o pleno desenvolvimento de seus colaboradores é uma mudança radical em relação ao contrato tradicional entre o funcionário e a instituição. Sendo considerada em alguns aspectos a mudança mais radical em relação às práticas empresariais tradicionais da organização que aprende.

Senge (2004) também comenta que o maior nível de resistência em estimular o domínio pessoal reside no fato de tratar do “abstrato” e em parte de se basear em conceitos intangíveis não quantificáveis, como a intuição e a visão pessoal.

Portanto, não sendo possível medir com a precisão de três casas decimais, até que ponto o domínio pessoal contribui para a melhoria da produtividade e dos resultados financeiros. O mesmo destaca que na cultura capitalista se torna difícil até discutir algumas das premissas do domínio pessoal.

Entretanto, há ainda aqueles que temem que o domínio pessoal ameace a ordem estabelecida de uma empresa. O que não deixa de ser um medo válido, pois, investir as pessoas de poder, quando estas não estão preparadas e não compartilham da mesma visão, pode ser imprudente e desta forma vir a aumentar o estresse na organização e a responsabilidade gerencial de manter a coerência e a direção.

Diferenças entre as normas NR01 e NBR ISO9001 e 31000 sobre a ótica de riscos

É muito comum haver dúvida sobre as diferentes abordagens do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) solicitados na norma NR01 e o Mapeamento e o Planejamento das ações para abordar Riscos e Oportunidades que possam causar vulnerabilidade aos Processos das organizações, citados nas normas da NBR ISO 9001:2015 e ISSO 31000:2018.

Nota: Veja que apesar de todas as normas citadas abordarem a palavra “riscos”, existem diferenças entre elas que você poderá entender a seguir.

O que diz a norma NR01?

A nova NR-01 exige a implementação do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) para as empresas de todo Território Nacional. A norma regulamentadora em questão tem por objetivo a sistematização da Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho nas empresas a fim de reduzir os riscos ocupacionais e consequentemente os acidentes de trabalho.

O GRO é composto por: o primeiro é o PGR - Programa de Gerenciamento de Riscos; o segundo é a AAT - Análise de Acidentes de Trabalho e o terceiro é PAE - Plano de Ação de Emergência.

O PGR é um programa de gerenciamento de riscos, e quando esse programa apresenta uma falha, entra em campo a AAT e PAE, se necessário. A AAT vai dizer onde o PGR falhou. O PAE vai cuidar das situações emergenciais, que não são tratados no PGR, como primeiros socorros, combate a incêndios, controle de vazamentos, etc. O PGR por sua vez é composto por dois documentos: 1) Inventário de perigos e riscos e 2) plano de ação de emergência.

Veja o item da NR-01 que diz que as empresas devem gerenciar os riscos ocupacionais sobre sua responsabilidade. “A organização deve implementar, por estabelecimento, o gerenciamento de riscos ocupacionais em suas atividades.” NR-01 item 1.5.3.1.

Agora veja o item da NR-01 que dá a luz ao PGR: “O gerenciamento de riscos ocupacionais deve constituir um Programa de Gerenciamento de Riscos – PGR.” NR-01 ITEM 1.5.3.1.1

Veja também o item da NR-01 que dá luz as análises de acidentes de trabalho (AAT). “A organização deve analisar os acidentes e as doenças relacionadas ao trabalho.” NR-01 ITEM 1.5.5.5.1

Veja o item da NR-01 que dá a luz ao plano de resposta a emergências (PRE). “A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos de respostas aos cenários de emergências, de acordo com os riscos, as características e as circunstâncias das atividades.” NR-01 ITEM 1.5.6.1

O que diz a NBR ISO 9001:2015?

No item 0.3.3, da NBR ISO 9001:2015, fala-se sobre a Mentalidade de Risco. A mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de gestão da qualidade eficaz. O conceito de mentalidade de risco estava implícito nas versões anteriores dessa norma, incluindo, por exemplo, realizar ações preventivas para eliminar não conformidades potenciais, analisar quaisquer não conformidades que ocorram e tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não conformidade.

Sendo assim, para estar conforme com os requisitos dessa norma, a organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos.

Já no item 6.1, da NBR ISO 9001:2015, fala-se sobre o Planejamento das Ações para Abordar Riscos e Oportunidades (6.1 Ações para abordar riscos e oportunidades).

Na sequência, o item 6.1.1, diz assim: “Ao planejar o sistema de gestão da qualidade, a organização deve considerar as questões referidas no item 4.1 (Entendendo a organização e seu contexto, através de questões internas e externas pertinentes ao propósito) e os requisitos referidos em 4.2 (Entendendo as necessidades e expectativas das partes interessadas – Ex: O Cliente), e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:  a) assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar seus resultados pretendidos;  b) aumentar efeitos desejáveis;  c) prevenir, ou reduzir, efeitos indesejáveis e  d) alcançar melhoria.

No item 6.1.2, diz assim: “A organização deve planejar:  a) ações para abordar esses riscos e oportunidades; b) como:  1) integrar e implementar as ações nos processos do seu sistema de gestão da qualidade (ver item 4.4 da norma);  2) avaliar a eficácia dessas ações.”

“As ações tomadas para abordar riscos e oportunidades devem ser apropriadas ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e serviços.”

“NOTA 1 Opções para abordar riscos podem incluir evitar o risco, assumir o risco para perseguir uma oportunidade, eliminar a fonte de risco, mudar a probabilidade ou as consequências, compartilhar o risco ou decidir, com base em informação, reter o risco.”

“NOTA 2 Oportunidades podem levar à adoção de novas práticas, lançamento de novos produtos, abertura de novos mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, uso de novas tecnologias e outras possibilidades desejáveis e viáveis para abordar as necessidades da organização ou de seus clientes.”

Portanto, um risco, segundo a ISO 9000:2015, é o “efeito da incerteza” e pode ser tanto positivo ou negativo. Consequentemente, a mentalidade de risco diz respeito a forma como a organização enxerga os efeitos que podem ser oriundos de diferentes situações.

Existem diversos tipos de riscos e isto pode variar de uma organização para outra. Vejamos alguns exemplos: Entregar produtos com defeitos ao cliente; Entregar produtos fora do prazo estabelecido; Insatisfação do cliente com o atendimento da empresa; Falhar no cumprimento de algum requisito legal; Paralização do maquinários da empresa por alguma falha no sistema de fornecimento de energia.

Há também oportunidades que se bem aproveitadas trazem ganhos substanciais a organização. Em alguns casos podem superar as expectativas quanto ao que foi planejado. Observe alguns exemplos de oportunidades: Oportunidades de melhorias em produtos e serviços; Aumentar a satisfação do cliente; Melhorar preços e prazos de entrega com fornecedores críticos; Aquisição de novas tecnologia que eliminem gargalos em processos; Entrada em novos mercados.

Nota: Nunca confunda o conceito de risco com não conformidade. O risco se refere a algo que pode vir a ocorrer, a não conformidade já aconteceu.

Exemplificando: Imagine que você identificou o risco do cliente ficar insatisfeito com determinada situação em sua empresa, logo estamos falando de algo que pode vir a ocorrer. Por outro lado, se o cliente chegou insatisfeito e reclamando, consequentemente esta situação é uma não conformidade, pois trata-se de um fato que aconteceu.

O Requisito – Riscos e Oportunidades: A norma ISO explica também que ao determinar os riscos e oportunidades, questões referentes ao contexto da organização e as partes interessadas precisam ser considerados. Esta abordagem reflete a necessidade de a empresa ter uma visão macro daquilo que pode afetar os objetivos organizacionais e estratégicos.

Segundo a ABNT NBR ISO 9001:2015, a tarefa de determinar riscos e oportunidades é essencial para:

a) Assegurar os resultados pretendidos: Traçar objetivos claros sem se programar para os riscos e oportunidades é um erro que não se pode cometer. Toda incerteza deve ser identificada de alguma maneira. Uma dica prática é utilizar ferramentas que auxiliam no gerenciamento dos riscos. Para isto, temos um texto muito bom feito pela Daniela Albuquerque. Neste post, estão descritos tipos de ferramentas que podem ser utilizadas para fazer a gestão de riscos de sua organização. Quer conhecer mais sobre estas ferramentas, clique aqui.

b) Aumentar efeitos desejáveis: Como disse anteriormente, não devemos esperar somente consequências negativas. Há muitos efeitos positivos que podem ajudar a alcançar ou superar os resultados pretendidos. Exemplificando, quando existe a oportunidade de desenvolver um novo produto, a organização poderá obter novas fontes de receitas (efeito desejável).

c) Prevenir, ou reduzir, efeitos indesejáveis: Efeitos indesejáveis podem ocorrer. Para isto, a melhor forma de garantir a eficácia do SGQ é prevenir ou reduzir estes efeitos. Não são todos os riscos que conseguimos eliminar, entretanto quando identificados é possível elaborar planos de contenção para diminuir seus efeitos. Todo e qualquer risco deve ser analisado criticamente. Somente desta maneira é possível estipular meios para não ocorrerem resultados abaixo do esperado.

d) Alcançar melhoria: Não tem como melhorar continuamente um SGQ se não tivermos em mente quais são os riscos e oportunidades que norteiam uma organização. Quando uma organização minimiza os riscos e maximiza suas oportunidades, claramente se percebe um processo de melhoria contínua. Para isto, é necessário monitorar o que está sendo feito para controlar os efeitos desejáveis e indesejáveis. Uma forma muito interessante de executar esta tarefa é através da criação de indicadores.

Ações para abordar riscos e oportunidades. Identificou os riscos e oportunidades? Sabem os efeitos que eles podem ocasionar? Chegou o momento de agir! Mentalidade de risco incluí conhecer, monitorar e, principalmente agir mediante estes riscos. A norma não exige, mas uma ferramenta simples, porém muito poderosa é o 5W2H.

O requisito também pede para que sejam integradas e implementadas ações para abordar os riscos e oportunidades de seus processos, uma vez que eles podem ocasionar saídas indesejáveis que prejudiquem os resultados pretendidos de um SGQ. Independente da ação tomada para abordas os riscos e oportunidades, sejam eles a nível estratégico, organizacional ou processual, é necessário avaliar a eficácia dessas ações.

Nota: A norma não exige informação documentada para este requisito. No entanto, ao passar por um processo de auditoria, faz-se necessário evidenciar como sua organização monitora e age diante dos riscos e oportunidades.

O que diz a NBR ISO 31000:2018?

“A norma é para uso por pessoas que criam e protegem valor nas organizações, gerenciando riscos, tomando decisões, estabelecendo e alcançando objetivos e melhorando o desempenho. Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam influências e fatores externos e internos que tornam incerto se elas alcançarão seus objetivos. Gerenciar riscos é iterativo e auxilia as organizações no estabelecimento de estratégias, no alcance de objetivos e na tomada de decisões fundamentadas. Gerenciar riscos é parte da governança e liderança, e é fundamental para a maneira como a organização é gerenciada em todos os níveis. Isto contribui para a melhoria dos sistemas de gestão. Gerenciar riscos é parte de todas as atividades associadas com uma organização e inclui interação com as partes interessadas. Gerenciar riscos considera os contextos externo e interno da organização, incluindo o comportamento humano e os fatores culturais.”

Gerenciar riscos baseia-se nos princípios, estrutura e processos delineados como ilustrado na figura abaixo:

Fig.1: Diagrama do Processo de Gestão de Riscos

A norma também ajuda a entender termos e definições da Gestão de Riscos, tais como:

O risco é o efeito da incerteza nos objetivos. Nota 1 de entrada: Um efeito é um desvio em relação ao esperado. Pode ser positivo, negativo ou ambos, e pode abordar, criar ou resultar em oportunidades e ameaças. Nota 2 de entrada: Objetivos podem possuir diferentes aspectos e categorias, e podem ser aplicados em diferentes níveis. Nota 3 de entrada: Risco é normalmente expresso em termos de fontes de risco (3.4), eventos (3.5) potenciais, suas consequências (3.6) e suas probabilidades (3.7).

A Gestão de Riscos são atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que se refere a riscos (3.1);

A parte interessada é pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada ou perceber-se afetada por uma decisão ou atividade. Nota 1 de entrada: O termo “parte interessada” pode ser utilizado como alternativa a “stakeholder”;

A fonte de risco é um elemento que, individualmente ou combinado, tem o potencial para dar origem ao risco (3.1);

O evento ocorrência ou mudança é em um conjunto específico de circunstâncias. Nota 1 de entrada: Um evento pode consistir em uma ou mais ocorrências e pode ter várias causas e várias consequências (3.6). Nota 2 de entrada: Um evento pode também ser algo que é esperado, mas não acontece, ou algo que não é esperado, mas acontece. Nota 3 de entrada: Um evento pode ser uma fonte de risco.

A consequência é um resultado de um evento (3.5) que afeta os objetivos. Nota 1 de entrada: Uma consequência pode ser certa ou incerta e pode ter efeitos positivos ou negativos, diretos ou indiretos, nos objetivos. Nota 2 de entrada: As consequências podem ser expressas qualitativa ou quantitativamente. Nota 3 de entrada: Qualquer consequência pode escalar por meio de efeitos cascata e cumulativos.

A probabilidade é a chance de algo acontecer. Nota 1 de entrada: Na terminologia de gestão de riscos (3.2), a palavra “probabilidade” é utilizada para se referir à chance de algo acontecer, não importando se definida, medida ou determinada, ainda que objetiva ou subjetivamente, qualitativa ou quantitativamente, e se descrita utilizando-se termos gerais ou matemáticos (como probabilidade ou frequência durante um determinado período de tempo). Nota 2 de entrada: O termo em inglês “likelihood” não tem um equivalente direto em algumas línguas; em vez disso, o equivalente do termo “probability” é frequentemente utilizado. Entretanto, em inglês, “probability” é muitas vezes interpretado estritamente como uma expressão matemática. Portanto, na terminologia de gestão de riscos, convém que” likelihood” seja utilizado com a mesma ampla interpretação que o termo “probability” tem em muitos outros idiomas, além do inglês;

O controle é a medida que mantém e/ou modifica o risco (3.1). Nota 1 de entrada: Controles incluem, mas não estão limitados a qualquer processo, política, dispositivo, prática, ou outras condições e/ou ações que mantêm e/ou modificam o risco. Nota 2 de entrada: Controles podem nem sempre exercer o efeito modificador pretendido ou presumido.

Portanto, segundo NBR ISO 31000:2018, o propósito da gestão de riscos é a criação e proteção de valor. Ela melhora o desempenho, encoraja a inovação e apoia o alcance de objetivos das organizações.

Sendo assim, o propósito da estrutura da gestão de riscos é apoiar a organização na integração da gestão de riscos em atividades significativas e funções. A eficácia da gestão de riscos dependerá da sua integração na governança e em todas as atividades da organização, incluindo a tomada de decisão. Isto requer apoio das partes interessadas, em particular da Alta Direção. O desenvolvimento da estrutura engloba integração, concepção, implementação, avaliação e melhoria da gestão de riscos através da liderança e o comprometimento de toda a organização.

 

Fonte: Normas NR01, NBR ISO 9001:2015 e NBR ISO 31000:2018.

O caso Neymar e o Fair Play

Já no primeiro jogo da nossa seleção, na copa de 2022, Neymar sofreu uma forte falta do adversário que causou uma grave lesão no tornozelo, o que já o eliminará das duas próximas partidas. Nesse mesmo jogo, de um total de 12 faltas cometidas no Brasil, 09 foram exclusivas no Neymar. Infelizmente, assim como em várias outras ocasiões, Neymar é sempre o mais “caçado” em campo.

A grande questão que ressalto aqui é: Por que Neymar é sempre o mais “perseguido” em campo? Por que alguns colegas da mesma profissão cometem faltas tão graves contra Neymar? Onde fica o Fair Play nessas situações?

Primeiramente, explico o termo Fair Play que significa: tratamento imparcial, equidade, conformidade com as regras de um esporte ou ramo de negócios etc. Ocorre que esse termo é muito mais que apenas seguir regras, mas também considera o respeito ao outro competidor. Trata-se de uma disputa ética para que os participantes de uma partida joguem de forma honesta e sem prejudicar o adversário de forma proposital e agressiva a ponto de eliminar o colega de trabalho e ainda causar graves danos físicos.

Ainda sobre essa “perseguição” implacável, lembro da copa de 2014 quando um adversário colombiano acertou uma joelhada nas costas de Neymar, causando uma fratura grave na vertebra lombar e ainda a eliminação definitiva de Neymar das competições.

No caso de Neymar, vejo que a perseguição implacável dos adversários é devido à grande capacidade e habilidade do nosso jogador para converter gols a nosso favor, seja de forma direta ou indireta. Sendo assim, os outros competidores devem pensar que “eliminando” o melhor adversário ficará mais fácil de vencer a partida. No entanto, o que se espera de um jogo equilibrado, justo e ético é que essa disputa seja na forma correta da aplicação prática de estratégias, habilidades e trabalho em equipe.

Saindo um pouco do esporte e trazendo para o ambiente profissional das empresas, pergunto: Você acha que essa situação do Neymar acorre igualmente nas organizações empresariais? A minha resposta é que sim, infelizmente. Nesse caso, adversários e/ou colegas de profissão que não conseguem fazer uma disputa ética, honesta e respeitosa, usam de artimanhas para eliminar aquele que seria uma “ameaça”. Infelizmente, é real encontramos nas empresas pessoas que dedicam tempo para causar “danos” naqueles profissionais que mais se destacam pela competência e resultados obtidos.

Para esses casos, em empresas que possuem um código de conduta sério, punições são aplicadas aos “profissionais” que fazem uso desse tipo de “Unfair Play” e que visam exclusivamente prejudicar e/ou eliminar um colega de trabalho. Assim como em uma partida de futebol, profissionais que dedicam tempo para prejudicar outro colega de trabalho, recebem um “cartão vermelho” por sua conduta antiética.

Infelizmente, assim como no futebol, há bons e maus profissionais que tramam o mau contra colegas da mesma profissão. Nesse contexto, regras e punições devem ser aplicadas com rigor para que esse tipo de desvio de conduta seja eliminado do “fair play” profissional.

No Brasil, o voto é muito mais emocional do que racional e pragmático

Votei no Bolsonaro porque acredito nos números e resultados obtidos. No entanto, sou contra os protestos que ocorrem, após o resultado da eleição. Se não houve comprovação de fraude, todos nós devemos aceitar as regras da eleição e os votos da maioria. Resta agora então cobrar a manutenção das melhorias e observar o cumprimento dos compromissos e promessas do novo governo. 

Alguém ainda pode dizer que não é justo a forma como o novo governo ganhou. Nesse caso, deve-se seguir a via jurídica para argumentar as razões e injustiças. O fato é que o sistema político não segue padrões éticos e morais. Contudo, percebe-se que o grupo mais organizado e unido irá sobrepor o outro grupo se esse estiver dividido. Nessa "guerra" estratégica de coalizões, vencerá o grupo com a maior capacidade de unir adversários, mesmo que não esteja com as intenções verdadeiras. 

Infelizmente, o voto é muito mais emocional do que racional e pragmático. Sendo assim, só os números dos resultados positivos não são suficiente para ganhar as eleições. No voto tipo emocional, o mais importante é a imagem transmitida e a retórica agradável. No fim, o voto emocional segue o seguinte ditado popular: "Se alguém gosta de vc, irá ignorar seus defeitos, erros e até irá defender vc. Se alguém não gosta de vc, mesmo coberto de ouro e pedras preciosas irá te odiar, apontar seus defeitos e até inventar erros que não cometeu."

Como o Debate na Rede Globo nos ensina a ter um Voto Racional e Pragmático?

 

Primeiramente, vale destacar que Bolsonaro esteve presente em TODOS os debates. Porém, Lula faltou aos debates do SBT e Record. Portanto, uma total falta de respeito para com os eleitores. Mesmo assim, desafio você a ler meu texto até o fim.

Vamos então ao resumo do debate na Globo, em 28/10/2022. Cito abaixo os principais trechos do debate. 

Bolsonaro: "Eu falo palavrão, mas não sou ladrão". - Cita os roubos aos cofres públicos no mensalão, petrolão, BNDS, CEF, correios etc etc

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Lula: Várias vezes, cita dados inflados e aleatórios sem a comprovação da fonte, dizendo que seu governo foi melhor.

Bolsonaro: Desmente a narrativa de Lula, citando e mostrando os documentos com os indicadores (dados, fatos e a fonte) das informações comparativas entre os dois governos.

Lula: "cadê a fonte das informações?"

Bolsonaro: "Já falei!" - repete várias vezes os dados, fatos e a FONTE.

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Globo: Cede direito de resposta para Lula, mas pra Bolsonaro não.

Lula: "Eu criei o bolsa família para os pobres".

Bolsonaro: "O novo programa social do governo foi criado para substituir o Bolsa Família do PT, que pagava, em média, R$ 190. O Auxílio Brasil iniciou com R$ 400 e passou para R$ 600.

No antigo bolsa família do PT, o bolsa família era cancelado, após o usuário encontrar emprego. O auxílio Brasil é mantido, mesmo se a pessoa encontrar emprego.

Vale destacar que o Auxílio Brasil é, principalmente, um benefício especial para as mulheres com filhos e que são as únicas provedoras do lar."

Lula: "Eu vou dar comida e PICANHA para o pobre."

Bolsonaro: "O governo do PT deixou uma herança de dívidas, roubos e desemprego. No meu governo, mesmo com pandemia, crise hídrica e guerra, melhoramos a economia, reduzimos a inflação e geramos mais empregos."

Lula: "O que vc fez na questão climática e proteção da Amazônia?".

Bolsonaro: "Eu tenho aqui os dados do INPE que demonstram que no governo do PT (Lula e Dilma) as queimadas e desmatamentos foram 5x maior que no meu governo."

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "Vc Lula, já declarou ser a favor do aborto, da ideologia de gênero, da legalização das drogas, do desarmamento da população, é contra a liberdade de expressão, vai regular e censurar as mídias sociais e outros meios de comunicação, vai soltar presos etc." - fatos esses que estão no plano de governo do Lula PT.

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "vc (Lula) entrou no complexo do alemão sem escolta policial. Fez acordo com os traficantes?".

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "Eu fiz a transferência do traficante MARCOLA para um presídio de segurança máxima. Por que vc LULA não fez isso no teu governo?".

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "no meu governo, os índices de criminalidade caíram e estamos melhor hoje que o teu governo. Responde aí Lula: como vc irá combater a criminalidade se vc diz que irá soltar presos e ainda faz conchavo com o tráfico?."

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "No meu governo, meus ministros foram eleitos pelo povo governadores e senadores. Os ministros e companheiros (as) do PT LULA foram presos. Gedel também foi preso com várias malas de dinheiro em um apartamento. Inclusive, Gedel da mala é teu atual coordenador de campanha. Responde aí Lula: você irá chamar teus companheiros (as) de volta para o teu governo?"

Lula: "Vamos mudar de assunto."

Bolsonaro: "No meu governo, apesar da pandemia, crise hídrica, crise global de componentes, crise global Logística e guerra, melhoramos todos os indicadores econômicos, reduzimos impostos, reduzimos inflação e reduzimos o desemprego. O Brasil está pronto para crescer ainda mais nós próximos 4 anos, se eu for reeleito. "

Lula: "Eu vou dar PICANHA para o povo."

Estamos em um momento crítico e decisivo para escolher qual o futuro queremos para o nosso país. Nesse cenário, vejo alguns vícios e erros de uma grande parte da população brasileira que teima em votar de forma emocional e não racional e pragmática. Tais como:

1) Muitos retiram frases e já concluem a interpretação de uma mensagem, sem mesmo entender o contexto;

2) Muitos distorcem a mensagem original e o que realmente se deseja transmitir;

3) Muitos dizem que não gostam de política e não se envolvem com a política. Por isso, estão cegos e sem entendimento do que realmente acontece no ambiente público do país. No entanto, querendo ou não, todos nós estamos inseridos na política e ainda somos diretamente afetados por isso;

4) Muitos, sem informação adequada, acabam acreditando em algo que parece ser a verdade, porém, trata-se de um engano estrategicamente elaborado para confundir até mesmo os mais intelectuais. Infelizmente, vivemos em uma época de difícil identificação entre o que é certo e o errado, o verdadeiro e o falso. O que ocorre, na maioria dos casos, é que a mentira está misturada com a verdade;

5) Muitos estão decidindo pela emoção, quando a decisão deveria ser pela razão, baseada em dados e fatos de fonte confiável, imparcial e de fácil comprovação;

6) Muitos estão decidindo por puro interesse particular, sem se importar com o melhor para o coletivo. É a escolha tipo: "o que vou ganhar?";

7) Muitos estão sem uma memória política. Portanto, não consideram os registros e fatos de antes para escolher o depois;

8) Muitos são influenciados pela opinião de "influenciadores", sem considerar a busca pela verdade dos fatos, do pensamento e da escolha própria.

Portanto, por causa de tantos vícios, muitos são facilmente manipulados a votar pela emoção e sem uma base sólida de fatos e dados que demonstrem o contexto da situação. Infelizmente, o egoísmo de interesses próprios está acima dos interesses coletivos do que é melhor para o país. Que Deus possa iluminar as pessoas para votar pela razão, ordem e progresso do nosso país.