Desenvolver Organizações que Aprendem Requer um Novo Mind Set

 

Atualmente, as organizações buscam continuamente melhorar seus processos com custos cada vez menores porque essa atitude é forçada pelas exigências dos clientes e pela competitividade. Essa condição é sine qua non para quem deseja competir com eficiência e eficácia em um cenário cada vez mais competitivo. Desta forma, as empresas devem constantemente procurar inovar e aprimorar suas vantagens competitivas. A dica é que as organizações devem acompanhar as contínuas mudanças impostas por um mercado cada vez mais criterioso na escolha de seus parceiros. Vale ressaltar que essas necessidades afetam todas as empresas, seja de pequeno, médio e grande porte, não importando o segmento em que atuam.

Uma das maneiras de acompanhar essa realidade é o aperfeiçoamento permanente da empresa, envolvendo todos os funcionários, conscientizando-os de que somente pelo esforço conjunto de cada um é que a empresa sobreviverá e poderá crescer e manter os progressos conquistados. É nesse ambiente organizacional que surgem as organizações que aprendem, diante de uma necessidade emergente das empresas para melhorarem seus processos, reduzindo custos e inovando constantemente para que possam se adaptar às mudanças mercadológicas e aos desafios impostos pela economia global.

As organizações que aprendem são aquelas que são aprendizes, capazes de reagir às mudanças, solucionar problemas e aproveitar oportunidades. A aprendizagem organizacional envolve a absorção de novas técnicas e pressupõe essencialmente a adoção de uma nova postura. Basicamente, é a evolução para uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendem uns com os outros. Portanto, nas organizações de aprendizagem, as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades de criar e recriar o estado futuro em ações conjuntas, objetivando a conscientização da equipe, através de mudanças e de alterações pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.

Diante deste contexto, desenvolver um método eficaz para a gestão do processo de renovação organizacional é fundamental para promover a mudança organizacional necessária para a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. Ocorre, no entanto, que as organizações precisam atentar para um entrave comum nessa situação. Trata-se da mudança cultural em todos os níveis hierárquicos, ponto fundamental para a busca da excelência dos processos.

Várias pesquisas revelam que as maiores dificuldades encontradas na implantação de novas filosofias e métodos é a transformação organizacional (mudança do status quo). Uma dessas pesquisas, realizada por uma empresa global de consultoria chamada Bain & Company, constatou que metade dos 223 executivos que participaram do levantamento de dados afirmaram que as empresas não possuem sistemas e habilidades suficientes para realizar uma gestão efetiva da mudança organizacional. Eles ainda concluem que 70% dos programas de mudança falharam.

O fato é que Gestão da Mudança é realmente uma transição complexa. A dica é que a transformação deve ser construída e sedimentada passo a passo, pois envolve mudanças de hábitos, pensamentos, sentimentos e percepções que antes estavam inseridos no dia-a-dia das pessoas (mind set) e que fazem parte da identidade da empresa (jeito de ser). Portanto, trata-se de um processo que requer o gerenciamento adequado para que as barreiras da resistência humana sejam quebradas.

Entretanto, esse ajuste na cultura organizacional deve começar a partir da criação de um ambiente favorável para que a transformação ocorra, pois mesmo a mais elaborada estratégia de negócio e o mais moderno aparato tecnológico não conseguirão alavancar resultados positivos sem que haja o engajamento adequado dos colaboradores. Reciclar passa a ser obrigatoriamente uma preocupação de qualquer empresa, bem como propiciar métodos para que isso se torne uma necessidade das pessoas.

Portanto, empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas e saber que devem mudá-las de maneira continuada e permanente. A única vantagem competitiva das empresas contemporâneas é a rapidez com que os seus gestores assimilam e praticam o conhecimento adquirido em detrimento dos gerentes das concorrentes. Assim, aprender a aprender passa a ser a grande competência procurada em qualquer membro da organização.

A Cultura Organizacional e as Mudanças de Paradigmas

A palavra paradigma tem sido usada com freqüência no meio científico, acadêmico e empresarial de várias formas. Na realidade existem vários conceitos divergentes, porém, o senso comum define paradigma como um modelo ou padrão o qual cada um pode formular o seu e transmití-lo ou impô-lo a outros.

Na literatura científica, o conceito de “mudança de paradigma” foi introduzido na década de cinqüenta pelo sociólogo Thomas Kuhn em seu livro “A Estrutura das Revoluções Científicas”, que foi traduzido para o português trinta anos depois. O mesmo argumenta que o avanço científico não é evolucionário, mas consiste numa série de interlúdios pacíficos, pontuados por violentas revoluções intelectuais, que provocam a mudança de uma visão conceitual do mundo por outra.

Desta forma, mudança de paradigma significa uma mudança de uma maneira de pensar, por outra. Uma revolução, uma transformação, uma espécie de metamorfose. Algo que não acontece, simplesmente, mas que é provocada por agentes de mudança. Para Kuhn as novas teorias complementam e esclarecem as anteriores, mas não às substituem, isto é, a ciência avança não por meio de substituições paradigmáticas.

Neste contexto, os progressos científicos obedecem a uma estrutura ‘arbórea’ ou ‘ramificada’, sendo, portanto, um processo cumulativo e não paradigmático. Ocorre, no entanto, que a realidade das organizações ainda é formada por antigos paradigmas que fragmentam qualquer tentativa de mudança para um novo estágio. Portanto, um dos principais desafios na implementação de novos paradigmas organizacionais é obter o comprometimento efetivo das pessoas para as propostas de mudanças, pois quando se mudam paradigmas o comportamento organizacional também muda.

Um destes grandes desafios na mudança de paradigmas é a Cultura Organizacional. Não se pode negar a importância de desenvolver o conhecimento das pessoas para as organizações, contudo, outros fatores também são importantes para a competitividade, dentre os quais está uma cultura organizacional que estimule nos colaboradores o comprometimento e uma atitude proativa dos lideres no processo de desenvolvimento dessa competitividade.

Dentre os vários conceitos existentes, gosto da definição que descreve a cultura organizacional como o desenvolvimento de pressupostos básicos obtidos por um grupo ao aprender como lidar com os problemas de adequação externa e integração interna. Portanto, gerando resultados satisfatórios para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Outro destaca que a cultura de uma empresa passa a ser sua identidade definida como a forma em que seus colaboradores reagem frente aos problemas de adaptação, bem como a maneira de pensar, perceber e agir. A cultura diz respeito a um conjunto de significados que são partilhados com todos os integrantes de uma empresa. Portanto, existem sete características básicas que em conjunto devem captar a essência da cultura de uma organização, são elas: inovação e ousadia; atenção ao detalhe; busca de resultados; concentração nas pessoas; orientação para a equipe; agressividade e estabilidade.

Cada característica existe em maior ou menor proporção nas empresas e é diferenciada de uma para outra, pois, as características podem ser mescladas criando assim organizações altamente diversificadas. Val lembrar que as mudanças de paradigmas e cultura organizacional tiveram destaque através dos programas de qualidade e produtividade estimulada pelo sucesso dos exemplos nos modelos japoneses. As empresas das décadas de 1970 e 1980 passaram a privilegiar as técnicas de gestão da manufatura e a reconhecer a importância da cultura organizacional na obtenção do comprometimento das pessoas em relação aos procedimentos de mudança.

Atualmente, a mudança na cultura organizacional das empresas que desejam implantar uma nova forma de trabalho é necessidade sine qua non (sem o qual não pode ser), especialmente para aquelas que desejam abandonar velhos hábitos. Entretanto, mudar de direção está primeiramente em reconhecer que a cultura é formada por pessoas, que estas são os recursos mais importantes de uma organização e, se não for por meio delas, o resultado não aparecerá. Portanto, considerando que a cultura está inserida nos aspectos críticos da estratégia, envolver adequadamente as pessoas será uma variável de suma importância para mudar paradigmas.

Os Desafios de Ser um Líder

Dentre os vários desafios de ser um líder, gerenciar pessoas e conflitos é uma das tarefas mais importantes para qualquer gerente. Liderar pessoas requer uma combinação de várias competências e bom senso. O mais importante é reconhecer que não há uma fórmula secreta que poderá ser usada como padrão para todos os “tipos” de colaboradores e situações. Na realidade, apesar da vasta teoria existente sobre o tema, faz-se necessário um ajuste na abordagem para cada perfil de pessoa. Quero dizer que cada pessoa é um ser humano único. Portanto, deve ser liderado conforme as características próprias de cada pessoa.

Algumas pesquisas sobre a origem dos problemas empresariais indicam que 30% estão relacionados com causas técnicas e 70% estão relacionados com o ser humano. Essa afirmação pode ser assustadora, considerando a complexidade das relações humanas e a necessidade de gente para executar a operação ou manutenção das máquinas. Neste contexto, entender de gente é uma condição sine qua non para quem deseja obter resultados em uma organização, seja ela pública ou privada. Portanto, todo profissional que pretende a um cargo de liderança necessita entender os motivos pelo qual algumas pessoas agem de determinada maneira no trabalho. Também as necessidades, as motivações, os sentimentos, as expectativas e entre outras coisas.

Quando procuramos entender o funcionamento do ser humano, nós nos tornamos melhores lideres e assim os resultados aparecem. Sendo assim, deve-se reconhecer que não há como chegar aos resultados desejados sem que haja o envolvimento adequado das pessoas. Se isso acontece, a satisfação das outras partes interessadas também acontece (os sócios, o governo, a sociedade, os clientes, os fornecedores, entre outros).

Liderar não é somente gerenciar a tecnologia ou as tarefas, mas também dedicar tempo para desenvolver uma Cultura Organizacional. É demonstrar comprometimento com a qualidade todos os dias, mostrando também que a qualidade vem primeiro nos níveis estratégicos e depois é desdobrada até o operacional. É estimular a motivação e o desenvolvimento dos funcionários. É permitir que eles atuem por conta própria e com liberdade. É desafiar os colaboradores com tarefas críticas. É entender que o sucesso de si próprio depende do sucesso de seus colaboradores. É liderar não somente pelo que fala, mas, principalmente, pelo o exemplo.

Na verdade, é preciso entender que as pessoas formam a base fundamental de toda a empresa e são elas que fazem a diferença nas organizações. Para isso, torna-se necessária uma administração participativa, estimulando a criatividade e a inovação. Saber como gerenciar as pessoas é o desafio de todo gerente ou, mais do que isso, saber como gerenciar com as pessoas. Neste contexto, faz-se necessário a construção de um ambiente seguro para que as pessoas possam perceber que elas pertencem a um time. É necessário também criar tarefas desafiadoras e dar alguma autonomia para que elas possam sentir que têm o controle sobre as atividades que executam. No entanto, é fundamental medir o desempenho e dar o feedback, bem como o reconhecimento adequado.

Na forma mais simples de explicar a liderança, o líder é o produto entre os atributos daquilo que ele diz ser e faz de fato, além dos resultados que ele entrega. Vale lembrar que não existe um único estilo ou característica de liderança valida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um estilo de liderança diferente para se alcançar o resultado por meio dos colaboradores. Ocorre, infelizmente, que vários profissionais se tornam chefes sem ter as competências necessárias para ser um líder, ou seja, são mais técnicos e menos lideres. Daí a ocorrência de um problema que a frase traduz: “conhece muito tecnicamente, porém péssimo para liderar pessoas”. A grande questão é: Essa situação pode ser mudada? A resposta é sim. Todo profissional pode desenvolver a liderança, desde que invista tempo em treinamento, respeito e empatia.

No fim, destaca-se que os tipos e estilos de liderança dependem centralmente dos paradigmas que a organização professa no seu dia a dia (a Cultura Organizacional). Portanto, um estilo de liderança que deu certo em uma empresa não necessariamente vai servir para outra empresa. Desta forma, recomendo um ajuste contínuo do perfil de acordo com cada situação vivenciada, organização e também de acordo com a maturidade de cada pessoa ou time de trabalho.

 

As Pessoas como Diferencial Competitivo nas Organizações

 

Se tivéssemos que resumir em uma só palavra o desafio que as organizações enfrentam, que palavra seria essa? Certamente seria a competitividade. É essa a razão principal para que as empresas adotem uma postura de mudanças constantes. Caso contrário, corre-se o risco de ser descartado por um mercado cada vez mais criterioso na escolha de seus parceiros em novos negócios. Vale ressaltar que é condição sine qua non a efetiva participação das pessoas para alcançar os resultados desejados. Portanto, deve-se estabelecer uma ação combinada entre a eficiência e eficácia, no qual a engrenagem principal é o ser humano.

Em uma pesquisa realizada por uma empresa americana chamada Conference Board, contatou-se que os colaboradores das empresas brasileiras produzem uma média de USD 10,8 por hora, enquanto que o Chile, nosso vizinho, produz USD 20,8 por hora. Essa diferença é maior ainda se comparada com os funcionários da Coreia do Sul que produzem uma média de USD 32,3 por hora. Assim, enquanto um brasileiro produz 100 televisores por mês, um coreano produz 300. Em outro exemplo, publicado por uma revista brasileira, revela-se que um único trabalhador americano produz o mesmo que cinco brasileiros. No final, percebe-se que a fórmula da competitividade e da produtividade, depende diretamente das pessoas envolvidas na qualidade do produto, na qualidade da organização e na qualidade dos processos.

Desta forma, conclui-se que a soma das habilidades, da atitude, das competências e do comprometimento de todos é que estabelece uma base sólida para o alcance das metas. É fato que o resultado desejado vem do desempenho orquestrado de todos, no qual uma equipe pode interagir para gerar algo maior do que as pessoas não conseguiriam fazer ou atingir se trabalhando isoladamente. Um sistema pelo qual todas as pessoas, de todos os setores, em todos os níveis, participam dos esforços e atividades visando à melhoria contínua da eficiência e eficácia dos processos e produtos. Consequentemente, menor desperdício, menor custo e maior produtividade.

Outra questão bastante recorrente, e que sempre preocupa os gestores, é a motivação. Nesse ponto, outra revista brasileira realizou uma pesquisa com as 150 melhores empresas para se trabalhar e constatou que a satisfação e a motivação são as principais dimensões que as tornaram vencedoras de destaque no item gestão de pessoas. Os 136.381 funcionários que responderam a pesquisa, afirmaram que o melhor lugar para trabalhar é aquele onde as pessoas conseguem perceber o valor da sua contribuição. Logo, se sentem motivados em trabalhar em determinada empresa. Portanto, saber motivar as pessoas ainda é a força motriz que move os resultados nas organizações. Por outro lado, a realidade subentendida na pesquisa demonstra que há um grande número de organizações que ainda não entenderam que o resultado desejado apenas é obtido por meio de pessoas.

Essa realidade do mundo corporativo nos remete para uma reflexão sobre os sucessivos processos de demissões e reestruturações. Essas situações acabam por “criar” funcionários sem o apreço ao vínculo e à lealdade com as empresas, os quais passam a focar a trajetória profissional de acordo com as suas próprias conveniências. Diante de tais situações, mesmo a mais elaborada estratégia de negócio e o mais moderno aparato tecnológico não conseguem alavancar resultados positivos, sem que haja o engajamento dos colaboradores com as metas das organizações. Portanto, é extremamente necessário que as organizações desenvolvam a consciência de que o engajamento de seus colaboradores para com os objetivos organizacionais representa um diferencial competitivo. É essa a razão principal pela qual as empresas participantes desse tipo de pesquisa se preocupam numa intensidade ascendente, criando um ambiente adequado para que seus colaboradores estejam cada vez mais satisfeitos com a organização que trabalham.

A dica que fica para as empresas é que as pessoas esperam mais que uma remuneração justa pelo trabalho. Na equação de equidade, observa-se que mais que remuneração, elas procuram outros retornos que justifiquem o tempo, a energia e o esforço mental e emocional que dedicam à empresa. A equidade requer que a empresa contribua para satisfazer as necessidades de autoestima, criatividade, crescimento profissional e socialização dos colaboradores na mesma medida em que eles contribuem para o alcance dos objetivos da empresa. Portanto, uma relação profissional onde todos ganham.

A Gestão Empresarial e a Necessidade de Sistemas Produtivos mais Enxutos, Ágeis e Flexíveis.

 

As empresas brasileiras somente começaram a vivenciar o fenômeno da globalização na década de 90, impulsionadas por mudanças de paradigmas. A informação e o processo de negócio passaram a ser mais importante que o produto. Os indicadores de competitividade, antes ancorados ao produto, preço e praça, agora passam a se basear na qualidade dos processos produtivos, na produção com menores custos, na habilidade para administrar informações, na produção do conhecimento, na inovação e em agregar valor aos clientes.

Entretanto, algumas organizações somente buscam melhorar seus processos com custos cada vez menores porque essa atitude é forçada pelas exigências do mercado e pela competitividade global. Sendo assim, para competir com eficiência e eficácia nesse ambiente altamente competitivo, faz-se necessário inovar e aprimorar as vantagens competitivas. É assim que as empresas bem-sucedidas estão se transformando rapidamente para acompanhar as novas necessidades de um mercado muito mais criterioso na escolha de seus parceiros, pois, essas mudanças afetam todas as organizações, não importando seu tamanho ou segmento de atuação.

Uma das maneiras de acompanhar essa nova realidade é o aperfeiçoamento permanente da empresa, envolvendo todos os colaboradores, conscientizando-os de que somente pelo esforço conjunto de cada um é que a empresa sobreviverá e poderá crescer e manter os progressos conquistados. Portanto, é nesse cenário que surgem as organizações de sucesso, inovando diante de uma necessidade emergente de melhorar os processos, reduzindo custos e se adaptando às mudanças sociais e tecnológicas, bem como os contínuos desafios impostos por uma economia global.

Ocorre que nem sempre é possível realizar as melhorias revolucionárias, para os quais, aliás, é mais difícil conseguir a adesão das pessoas. A dica é seguir uma política de pequenas ações de melhorias que proporcionam o aprendizado contínuo e melhores resultados. Desta forma, faz-se necessário que a melhoria contínua e o aprendizado estejam impregnados em toda a organização. Desenvolver uma cultura organizacional que esteja alinhada com esse novo perfil é fundamental não somente para a organização, mas também como estratégia frente à concorrência.

Neste sentido, a cultura corporativa deve reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que a organização necessita para obter êxito. Se o ambiente externo exige flexibilidade e responsabilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade. Desta forma, a palavra mudança já se tornou regra e não é mais uma exceção ou apenas uma “moda” de alguns. O gerenciamento da mudança deve ser conduzido de forma eficaz, mobilizando e despertando esperança nas pessoas.

O cenário mercadológico exige a ampliação do mix de produtos com ciclos de vida cada vez menores, a fim de atender as necessidades cada vez mais específicas dos clientes. Para tanto, as empresas devem desenvolver sistemas produtivos cada vez mais enxutos, ágeis e flexíveis. Portanto, o fator crítico de sucesso é a capacidade de reagir rapidamente às mudanças na demanda. Ser “enxuto” é uma necessidade sine qua non para as empresas, mas também é necessário desenvolver habilidades que contribuam para impulsionar sua “agilidade” operacional.

Novas demandas dos clientes, novos produtos, novas técnicas de produção e comercialização, novos processos de gerenciamento, novos mercados, sistemas mais eficientes de transporte e comunicação, surgem a cada dia e cada vez mais rápido. A magnitude e a velocidade dessas transformações estão exigindo novas formas de gerenciamento que incluem decisões rápidas sobre fatos novos para os quais não se pode contar com regras anteriormente estabelecidas.

Vale lembrar que as mudanças sempre existiram. Contudo, o que está ocorrendo hoje é uma transformação acelerada dos processos científicos, humanos e sociais. Portanto, ficar parado significa regredir. As empresas que não acompanharem essas transformações estarão fadadas ao fracasso, pois a essência do sucesso de toda organização está em sua capacidade de se transformar ao longo do tempo. E mais importante! Essa adaptabilidade não dispensa um planejamento organizado, sistemático, articulado, holístico e proativo.

O Processo de Mudança e as Barreiras da Resistência Humana

Em todo processo de mudança aparecem pessoas resistentes e contra as propostas, ideias ou projetos. São essas pessoas que travam e dificultam qualquer novo programa que se deseja implantar. Na maioria das vezes, esses personagens retardam a transformação e fazem com que aquele furor inicial do lançamento do projeto seja pouco a pouco esquecido.

A resistência à mudança não se restringe somente à introdução de novos métodos de trabalho. Ela ocorre sempre que uma mudança organizacional causa um afastamento descontínuo do comportamento, da cultura e da estrutura de poder existentes. Na realidade, as pessoas resistem ao processo de mudança devido a três aspectos básicos, são eles: a) Aspectos lógicos - Objeções racionais e lógicas (interesses pessoais; tempo / esforço; custos; viabilidade); b) Aspectos psicológicos - Atitudes emocionais e psicológicas (medo do desconhecido; compreensão / tolerância; falta de confiança; segurança); c) Aspectos sociológicos - Interesses de grupos e fatores sociológicos (coalizões políticas; valores sociais; visão paroquial; interesses / colegas).

Portanto, compreender a motivação humana é um fator importante para se estabelecer um adequado enfrentamento das barreiras à mudança. Isto porque alguns elos motivam e amarram as pessoas às organizações e estes devem ser utilizados como aliados.

Alguns fatores podem alavancar as motivações das pessoas e assim vencer as barreiras da resistência, por exemplo: Educação e comunicação – é considerada uma das maneiras mais óbvias de vencer a resistência, pois se trata da explicação às pessoas acerca da mudança. Desta forma a mudança é bem mais tranquila; Participação e envolvimento – é importante envolver as pessoas afetadas para que a mudança seja mais fácil e bem mais preparada; Facilitação e apoio – apoio para os participantes da mudança é uma forma de facilitar o processo.

Há também a importância do líder, no qual as áreas onde o chefe não se apresenta como suporte, patrocinador e agente da mudança, tem como consequência uma quebra da cadeia de liderança abaixo dele, fazendo com que a parte da organização subordinada a ele fique resistente ao novo.

Nesse contexto, é uma condição sine qua non que o líder atue como agente da mudança, valorizando as pessoas, as ideias e criando um ambiente apropriado para que elas possam crescer. O líder deve investir tempo significativo em construir equipes, servindo de inspiração para que todos possam atingir níveis mais elevados de desempenho, crescimento e desejo de mudar o status quo.

Entretanto, se o líder for negligente nesses pontos, deixando aparecer o favoritismo, o ambiente organizacional acaba formando coalizões políticas (as “panelinhas”) dentro da empresa, pelo qual irá prejudicar o afloramento de novas ideias e o aparecimento da resistência as mudanças.

Nesse ambiente, há ainda o surgimento do bajulador, também vulgarmente chamado de ‘puxa-saco’. Vale lembrar que essa figura, muita comum nas empresas, só existe porque também há o “chefe” que gosta de ser bajulado, transformando as relações interpessoais em um jogo de ego danoso para a organização.

O “chefe” geralmente gosta porque se acha um rei e precisa de súditos. O bajulador, por sua vez, age desta forma porque tem insegurança de sua capacidade como profissional, portanto, tem medo da concorrência de outras ideias inovadoras, que ele mesmo não teve competência para desenvolver. O bajulador atrapalha o processo de renovação organizacional, pois, prende-se em coalizões políticas que acabam gerando uma competição predatória entre os colegas, desmotivando a equipe e interferindo diretamente nos resultados.

Gerenciar pessoas que resistem ao processo de mudança exige algumas condições básicas, tais como: acreditar na mudança e na ideia, disciplina no processo de gerenciamento, habilidades em lidar com conflitos, capacidade para conduzir e influenciar pessoas e, uma vez compreendido a fonte das resistências às mudanças e quais fatores podem alavancar a motivação das pessoas envolvidas, considerar uma estratégia adequada para promover a transformação desejada. Vale ressaltar que o sucesso da renovação organizacional somente ocorre por meio das pessoas. Portanto, envolvê-las adequadamente é condição fundamental para quebrar as barreiras da resistência humana.

Kaizen: Uma Estratégia para a Competitividade e Gestão da Mudança

 

Atualmente, a palavra “mudança” se tornou um termo imperativo nas empresas globais. Contudo, muitas delas não conseguem alavancar as transformações necessárias em cada componente da organização como forma de garantir a própria sobrevivência. O fato é que a renovação organizacional sofre mudanças ao longo do tempo, mesmo que as organizações resistam a elas. Portanto, devido ao atual cenário de competitividade entre as empresas, esperar que as transformações aconteçam por simples inércia é estabelecer uma rota certa rumo ao fracasso.

A mudança organizacional significa modificar a situação atual, passando por uma transição, até chegar a situação desejada. Ocorre que para promover uma mudança efetiva e sólida, deve-se estabelecer um processo de transformação devidamente gerenciado em todas as suas etapas. Pode-se ainda dizer que existe uma mudança, quando por algum fenômeno, a realidade é diferente aos padrões ou as expectativas pré-estabelecidas.

Várias pesquisas relatam que as maiores dificuldades encontradas na implantação de novas filosofias é a mudança da cultura em todos os níveis hierárquicos. Uma dessas pesquisas, realizada por uma empresa global de consultoria chamada Bain & Company, constatou que metade dos 223 executivos que participaram do levantamento de dados afirmaram que as suas empresas não possuem sistemas e habilidades suficientes para realizar uma gestão efetiva da mudança. Eles ainda concluíram que 70% dos programas de mudança falham.

Nesse contexto, os momentos de transformações constituem potencialmente uma oportunidade para a reorganização dos processos de um modo que haja eficácia e eficiência. Com a evolução, as necessidades e os desejos mudam e consequentemente os valores e costumes das pessoas, surgindo assim à possibilidade de que as organizações também mudem e se adaptem ao novo cenário global.

Entretanto, sendo um processo, deve ser construído e sedimentado etapa por etapa passando por uma transição que promova a mudança do estado atual para o estado desejado, caso contrário, não há como quebrar os costumes e tradições existentes. Dessa forma, gerenciar esse processo requer um suporte às transições organizacionais ou pessoais de uma situação atual para resultados futuros desejados por meio da implementação de estratégias e atividades que minimizem o impacto humano, reduzam as perdas financeiras e reduzam o tempo de implementação.

Nesse sentido, faz-se necessário que as organizações se tornem aprendizes, capazes de reagir às mudanças, solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Ou seja, para promover transformações organizacionais, necessita-se primeiramente de uma mudança na mentalidade do indivíduo. É nesse contexto que surgem as organizações de aprendizagem, no qual as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades de criar e recriar o estado futuro em ações conjuntas, objetivando a conscientização do trabalho em equipe, através de mudanças e de alterações pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.

Um exemplo de método efetivo é o Kaizen (termo japonês para a melhoria contínua). É um método que faz uso do trabalho em equipes para a solução de problemas, documentando e melhorando processos, coletando e analisando dados. É nesse processo que as pessoas aprendem a buscar as causas ao invés dos "culpados", conseguindo-se soluções efetivas e, de quebra, um ambiente com maior entendimento e melhores relacionamentos entre as pessoas. Com o Kaizen, abate-se a cultura de "varrer a sujeira para debaixo do tapete", a cultura da tolerância com as falhas e perdas de todo tipo. Ocorre também uma mobilização em toda a equipe para o combate aos erros e aos desperdícios, em todos os aspectos e por toda a organização.

Na verdade, a principal vantagem do Kaizen é estimular o sucesso competitivo das organizações por meio das mudanças realizadas no status quo para a construção do aprendizado organizacional, através do envolvimento direto dos colaboradores no gemba (local de trabalho). Entretanto, vale ressaltar que a mudança aqui mencionada não é sinônimo da simples aplicação de uma teoria ou método, mas sim um produto das transformações simultâneas da ação, da reflexão e renovação contínua da Cultura Organizacional, envolvendo o cruzamento dos pontos de vista de todas as pessoas e possibilitando o permanente ajuste dos meios para que se alcancem novos cenários.