O processo de criar organizações
que aprendem exige uma visão da liderança centrada em tarefas. Nas organizações
que aprendem, os líderes são projetistas, regentes e professores desse processo.
Eles são responsáveis por construir
organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de
entender complexidades, resolver problemas, desenvolver visões sistêmicas e
aperfeiçoar modelos mentais compartilhados, isto é, são responsáveis pela
aprendizagem.
Esse posicionamento é o primeiro
ato de liderança e o código da inspiração da visão de organizações que aprendem.
Quando esse posicionamento não existe, as disciplinas de aprendizagem
continuarão sendo meras coleções de ferramentas e técnicas para resolver
problemas e não de criar algo realmente novo.
Vale ressaltar também que as áreas
onde o chefe não se apresenta como suporte tem como consequência uma quebra da
cadeia de patrocínio abaixo dele, fazendo com que parte da organização fiquem
alienadas ao processo de aprendizagem.
A figura abaixo demonstra esse
fenômeno, pelo qual (A) está dentro de uma cadeia de patrocínio, porém, (B) tem
sua cadeia quebrada devido à falta de um patrocinador.
Nesse contexto, é necessário
desenvolver líderes que realmente entendem o trabalho, praticam o que dizem e
ensinam outros, pois assim se reconhece às pessoas como um importante recurso
da empresa. Nesse ambiente, as atividades de gerenciamento devem ter o foco no Gemba,
pois é lá que estão todas as atividades que agregam valor.
Portanto, o trabalho dos lideres deve ser o de dar suporte para os membros das equipes, pois, as equipes prezam
o gerenciamento no local de trabalho apenas quando eles podem ver que os lideres estão lá para ajudá-los a fazerem seu trabalho e não para somente comandá-los,
dizendo o que devem ou não fazer, porque o exemplo fala mais do que as
palavras.
Sendo assim, o líder deve liderar pelo exemplo,
estabelecendo um estilo do tipo “siga-me” ao invés do tipo “faça do meu jeito”
ou ainda “faça do seu jeito”, pois, a função de liderança não é apenas de
simples gerenciadores de tarefas e de manter pessoas com boas habilidades. Os líderes
devem ser os modelos do tipo de organização que desejam construir. Ainda, um
bom líder deve entender da rotina de trabalho com detalhes, caso contrário, ele
não poderá ser o melhor professor do novo modelo.
A experiência do dia-a-dia confirma
que líderes tradicionais tentam controlar tudo à distância, baseando-se
demais em relatórios e informações imprecisas. Essa forma de liderar acaba
afastando o líder cada vez mais do Gemba aumentando ainda mais a sua
ignorância. Dessa forma, cria-se um círculo vicioso em que à falta de
conhecimento gera uma crescente distância que, por sua vez, aumenta o
desconhecimento sobre a real causa dos problemas.
Na cultura da organização que
aprende, os tipos de pessoas que cada empresa produz dependem centralmente dos
paradigmas que esta organização professa. Portanto, antes de decidir pela
implementação de um modelo novo de aprendizagem, as lideranças das empresas
devem questionar esses paradigmas e verificar se são coerentes com a
organização que pretendem desenvolver.
O líder da organização que aprende
valoriza as pessoas e as ideias e cria um ambiente para elas prosperarem. O
mesmo investe tempo significativo em construir equipes notáveis, servindo de
inspiração para que os outros atinjam níveis mais elevados de desempenho,
aprendizagem e crescimento.
Entretanto, quando o líder é
negligente neste ponto, o favoritismo acaba formando coalizões políticas (as
“panelinhas”) dentro da empresa, pelo qual prejudica o afloramento da aprendizagem
e inovação. Desta forma, contribuindo para o aparecimento do bajulador, também
vulgarmente chamado de ‘puxa-saco’.
Ocorre que essa figura, muitas
vezes encontrada nas empresas, só existe porque também há o “chefe” que gosta
de ser bajulado, transformando as relações interpessoais em um jogo de ego
danoso para a organização.
O “chefe” geralmente gosta porque
se acha um rei e precisa de súditos. O bajulador, por sua vez, age desta forma
porque tem insegurança de sua capacidade como profissional, portanto, tem medo
da concorrência de outras ideias inovadoras, que ele mesmo não teve competência
para desenvolver.
O bajulador atrapalha o processo de
aprendizagem e renovação organizacional, pois, prende-se em coalizões políticas
que acabam gerando uma competição predatória entre os colegas, desmotivando a
equipe e interferindo diretamente nos resultados.
Gerenciar o processo de aprendizagem
não transforma más notícias em boas notícias imediatamente. Ao contrário do que
se espera, garante que a implementação da aprendizagem seja realizada de forma
planejada, controlada, contínua e sustentável.
Para tanto, exigem-se algumas
habilidades básicas, tais como: acreditar na mudança, disciplina no processo e
perseverança em conduzir as pessoas para o desenvolvimento do comprometimento
necessário.
Vale lembrar que o sucesso da
renovação organizacional somente ocorre por meio das pessoas. Portanto,
envolvê-las adequadamente é condição fundamental para que os resultados apareçam.
