Qual a importância de delegar para o processo de gestão?

Primeiramente, gostaria de explicar que delegar é totalmente diferente de “delargar”. O ato de “delargar” é simplesmente “passar o macaquinho” para o seu colaborador sem antes verificar se o mesmo possui as informações necessárias e a maturidade profissional para executar a tarefa.

Antes de delegar, portanto, faz-se necessário os seguintes cuidados: a) escolher bem o colaborador que irá executar a tarefa; b) ter certeza que o mesmo compreendeu as informações necessárias (objetivos e resultados); c) se necessário, estar sempre acessível para dúvidas, complementações e questionamentos; d) fornecer os recursos necessários para se executar a tarefa e assim chegar aos resultados esperados; e) fazer acompanhamento e dar feedbacks ao longo do processo. Desta forma, delegamos as tarefas de forma flexível e diferenciada de acordo com cada pessoa, dando aos colaboradores a oportunidade de realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em que monitoramos o desempenho.

É claro que tudo acima mencionado está relacionado com o perfil de cada profissional, pois depende do nível de maturidade de cada pessoa. O líder também deve colaborar com o suporte emocional e instrução necessária para que o desempenho da sua equipe atenda as demandas apresentadas e entregue os resultados necessários. Por outro lado, se o líder simplesmente “jogar a batata quente” na mão de seu colaborador, sem considerar as dicas acima citadas, é quase certo que ele estará apenas “delargando” sem critério, método e responsabilidade. Nesse sentido, a maturidade aqui destacada pode ser entendida como a capacidade do profissional para se adequar as diversas situações apresentadas, assumindo responsabilidades e gerindo seu trabalho efetivamente, mesmo sem precisar da interferência direta do líder. Vale ressaltar, que na maioria das vezes, o bom líder apenas delega para aqueles que ele confia serem aptos para entregar determinada tarefa e resultado.

Portanto, quando o colaborador alcança o nível de maturidade desejada, sua produtividade é maior e ele consegue lidar melhor com as mudanças, inovar e apresentar resultados expressivos mesmo nos momentos de crise. Entretanto, se o líder percebe que o seu colaborador não está ainda nesse nível desejado, o mesmo deve assumir o papel de “coach” e assim atuar como um educador que irá acompanhar todo o desenvolvimento do trabalho a ser executado. Desta forma, motivando e apoiando continuamente o seu colaborador na construção dos resultados esperados, uma vez que este profissional ainda não é capaz de se adequar com rapidez as novas situações e demandas solicitadas. Na realidade, o objetivo final é ajudar esse funcionário a crescer em sua maturidade profissional. Nesses casos, faz-se necessário que o líder realize a tarefa junto com o colaborador para que o mesmo possa aprender e ainda se desenvolver.

Ocorre que, na contrapartida do acima citado, há também o líder que não confia na sua equipe. Alguns até tem “medo” e se sentem ameaçados por seus próprios colaboradores. Nestes casos, aparece uma figura que chamo de “Liderança Dinossauro”. Muitos já foram extintos. Porém, infelizmente, há ainda alguns desgarrados por aí afora. Esse tipo de líder é aquele que não cabe mais no mundo moderno. É aquele que gosta de fazer tudo sozinho e acaba centralizando todas as tarefas e decisões em si mesmo. Esse tipo é aquele que pensa: “é mais fácil fazer do que ensinar”...“quem quer faz, quem não quer manda”...“se quiser bem feito, faça você mesmo” e outros mais ditos populares. Portanto, como gestor, esse líder é apenas um ótimo executor.

Em se tratando de custos, esse “líder” é aquele que corta sem critérios e sem conhecimento do que realmente acontece no “gemba” (qualquer lugar em uma organização onde as coisas acontecem, quer sejam as atividades que agregam valor, quer sejam os desperdícios cuja eliminação deve ser sempre buscada), pois, na maioria das vezes, começa demitindo equivocadamente bons funcionários.

Outro ponto a se considerar sobre esse tipo de líder centralizador são as conseqüências desse comportamento. Centralizar tudo acaba por causar o stress laboral, além de o líder trabalhar mais na execução do que nas estratégias e resultados. Em alguns casos, essa situação acaba causando a perda de excelentes oportunidades profissionais, danos a saúde e na família também. Vale lembrar que o resultado desejado vem do desempenho orquestrado de todas as pessoas.

Portanto, deve-se considerar o processo de delegar como uma arte a ser desenvolvida. Porém, deve-se fazer com inteligência, de forma situacional e de acordo com a maturidade profissional de cada pessoa. Neste contexto, o líder acaba adotando estilos diferentes para cada pessoa de um mesmo time. Principalmente, se nesse time há pessoas com os níveis variados entre o júnior, pleno e sênior. Então, uma pergunta surge: Como o líder deve atuar em diferentes níveis de maturidade?

Para o tipo júnior, o líder deve ensinar ao colaborador como executar suas tarefas, sua importância, acompanhar o desenvolvimento dessas atividades até a conclusão e assim também até que o profissional tenha plena confiança para executá-lo sozinho e de modo planejado.

Para o pleno, o líder também é fundamental para que ele possa adquirir confiança, buscar crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de forma contínua. Nestes casos o líder apóia, mas não precisa supervisionar efetivamente seu liderado, pois este consegue desempenhar seu trabalho sem tantas interferências.

Para o sênior, o líder consegue delegar o trabalho sem precisar acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm mais autonomia e liberdade para trabalharem e, muitas vezes, até autoridade para tomar decisões e fazer mudanças.

Vale ressaltar, no entanto, que os tipos de pessoas que cada empresa produz dependem centralmente dos paradigmas que esta organização professa no seu dia a dia (a cultura organizacional).

Do outro lado dessa análise, deve-se considerar também os tipos de colaboradores que há nos ambientes organizacionais. Esses tipos eu chamo de “Colaboradores Dinossauros”. Muitos já foram extintos. Porém, infelizmente, há ainda alguns desgarrados por aí afora. Esses tipos são os seguintes:

O primeiro, e muito comum, é o bajulador, também vulgarmente chamado de “puxa-saco”. Esse tipo, por sua vez, age desta forma porque tem insegurança de sua capacidade como profissional. Ele tem medo da concorrência de outros colegas inovadores e que ele mesmo não possui competência para desenvolver. Esse tipo aceita qualquer delegação, mesmo que não esteja preparado para a tarefa. Na maioria das vezes, não sabe contra-argumentar com base em dados e fatos. O fato é que essa figura só existe porque há também o “chefe” que gosta de ser bajulado, transformando as relações interpessoais em um jogo de ego danoso para a organização.

O segundo tipo é o “fofoqueiro”. Esse tipo atrapalha o processo de renovação e inovação organizacional. Ele é aquele que cria as coalizões políticas “panelinhas” que acabam gerando uma competição predatória entre os colegas, desmotivando a equipe, interferindo diretamente nos resultados, influenciando negativamente a equipe e até gerando um “motim”. Vale ressaltar, sem medo de errar, que a totalidade das fofocas geradas tem um único interesse de prejudicar a outra pessoa.

Além disso, esse tipo possui uma característica pior entre todos os outros, pois, pode se transformar em uma ameaça não somente para os colegas, mas também no pior inimigo do seu próprio líder. O fato é que essa figura só existe porque há também os receptores que compartilham e param para ouvir o veneno do transmissor. Esse tipo, quando procurado para assumir uma tarefa que lhe foi delegada, mesmo sem ter a competência para tal, aceita. É devido a sua falha de caráter, pois o mesmo acaba copiando a ideia de outros colegas para assim dizer que desenvolveu a solução sozinho. Portanto, ética e lealdade são palavras que esse tipo definitivamente não conhece.

O terceiro tipo é o “coitadinho”. Esse colaborador parece que já se aposentou e não avisou a empresa. Ele não suporta o peso dos desafios apresentados e não consegue combater a adversidade encontrada. Na maioria das vezes, julga-se injustiçado, dá várias desculpas e está sempre na posição de vítima. Frustra-se facilmente, trabalha com medo e é grande fonte de desmotivação da equipe. O pior é que esse tipo acaba virando vítima de uma situação que ele mesmo criou, acabando por transferir a culpa de sua incompetência para outro. Quando acionado para executar uma tarefa, julga-se incapaz sempre.

O quarto tipo é o “conformado”. Esse nunca se motiva diante dos desafios. É aquele que faz o “mínimo necessário” e para permanecer no emprego. Não inova em nada. Nunca contribui com ideias e nem participa dos times de melhorias. É um resistente implacável, sendo contra tudo e todos. O salário no fim do mês lhe atende perfeitamente. Não tem aspirações ou ambições para conduzir novos projetos. Quando o líder procura alguém para delegar, é o primeiro a desaparecer (tipo ninja). Na maioria das vezes, fica sempre quieto para não ser lembrado e assim não receber nenhuma tarefa ou responsabilidade adicional.

O quinto tipo é o chamado “orgulhoso”. Esse tipo se acha “o cara” e não possui nenhuma humildade. Ele também é danoso a organização, pois acha que é o único bom da equipe. O “orgulhoso” sempre fica isolado do time e tem problemas no relacionamento interpessoal, pois se acha superior a todos ao ponto de não se misturar. Infelizmente, trata-se apenas de uma ilusão causada pelo seu próprio ego, pois não é capaz de enxergar sua fraqueza. Em um ambiente organizacional é natural que você cometa alguma falha. Nessa situação, a atitude que se espera do funcionário é a humildade para reconhecer o erro e aprender a fazer melhor. Neste contexto, o “orgulhoso” nunca reconhece um erro cometido. O pior é que ele acaba escondendo seu próprio erro e ainda “empurra” para outro colega.

O sexto e último tipo, é o “padrão”. Vale ressaltar que ser “padrão” significa ser superior aos outros tipos em relação ao caráter e a maturidade profissional. Esse tipo de profissional é automotivado. Sempre está em busca de novos desafios. Não se conforma com regras pré-estabelecidas, pois está sempre em busca de melhorias. Não se conforma com a mediocridade. Sabe trabalhar em equipe. Sabe lidar bem com adversidades, seus medos e suas frustrações. Parece ter energia infinita. Sua atitude acaba incomodando os acomodados. Ele entrega mais do que é delegado e com qualidade superior à esperada. É agente de mudanças. Ele tem com base em seu caráter a ética, a verdade, a lealdade e confiança. Possui pleno equilíbrio emocional. Sabe balancear seu tempo entre a empresa e a família. Ele entrega resultados. É um líder natural da equipe. Na maioria das vezes, é considerado o sucessor natural do líder.

Por fim, diante do todo exposto, façamos agora uma reflexão conclusiva sobre a pergunta tema do nosso artigo que é: Qual a importância de delegar para o processo de gestão? Vejam que o ato de delegar nada mais é que um processo pelo qual o líder obtém resultados por meio das pessoas. No entanto, nada ocorre tão fácil assim como na definição, pois há muitas variáveis que travam o sucesso desse processo, tal como já mencionado ao longo do texto acima. Vale ressaltar que a componente chave desse processo é uma “máquina” altamente complexa, as pessoas. Portanto, entender de gente e saber delegar é competência fundamental para quem deseja ser um líder (gestor) que entrega resultados.

Para você, leitor do meu artigo, é possível que na empresa que você trabalha possa haver os tipos de “Liderança Dinossauro” e/ou “Colaboradores Dinossauros” que carinhosamente batizei assim devido ao fato dos dinossauros não mais existirem nos tempo atuais. Na realidade, a natureza mudou de tal forma que seria impossível que eles (dinossauros) estivessem entre nós. Daí, fazendo uma analogia, pode-se considerar que os tipos “dinossauros” de lideres e liderados não deveriam mais existir no atual ambiente organizacional. O que não é verdade infelizmente.

Eu, particularmente, já vivenciei ambientes organizacionais que tinham um ou os dois tipos trabalhando juntos. Nestes casos, delegar de forma efetiva é praticamente impossível. Neste contexto, é sine qua non uma ação estratégica do departamento de recursos humanos em conjunto com a alta direção no sentido de promover as mudanças necessárias na cultura organizacional da empresa.

Vale lembrar que a transformação cultural de uma empresa, principalmente relacionado à implantação de uma nova filosofia, vai muito além do simples repasse de informações, normas e procedimentos que todos devem seguir. A realidade da mudança é de um processo complexo e que deve ser construído e sedimentado passo a passo, pois envolve mudanças de hábitos, pensamentos, sentimentos e percepções que antes estavam inseridos no dia-a-dia das pessoas e que fazem parte da identidade da empresa.

Portanto, esse ajuste na cultura organizacional deve começar a partir da criação de um ambiente favorável para que a transformação ocorra, isto é, começando com a extinção desses tipos de “dinossauros”. Caso contrário, o resultado não aparecerá.