Devido as crescentes necessidades de melhorias e mudanças organizacionais, surge no ocidente o termo Lean que significa ‘enxuto’, o qual foi cunhado no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” e que trata de um amplo estudo sobre o Sistema Toyota de Produção - STP.
Esse termo foi popularizado no ocidente por Womack, Jones & Roos (1992) que relatam o resultado de uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of Technology – MIT sobre uma descrição abrangente de todo o sistema de negócios da empresa Toyota, tais como: desenvolvimento de produtos, gerenciamento de suprimentos, relações com os consumidores, atendimento dos pedidos desde a matéria prima até a produção e o gerenciamento de toda a empresa.
Desde a publicação do estudo realizado pelo MIT, o Lean tem sido um novo paradigma fundamental para a transformação da operação em um diferencial competitivo, contribuindo para a aplicação de práticas que visam à identificação e eliminação de desperdícios no sistema produtivo, bem como a busca incessante por melhor qualidade, custos mais baixos e maior agilidade em atender os requisitos dos clientes. Portanto, é a razão de muitos o chamarem de Manufatura Enxuta – ME.
Originalmente, esse novo paradigma foi construído ao longo dos últimos 50 anos quando o Japão começou a despontar como referência em muitos programas de melhorias da qualidade e da produtividade, contudo, esse ato de referenciar os modelos japoneses de gestão nem sempre foi assim, pois, no período de reconstrução pós-guerra o país apenas fornecia produtos de baixa qualidade.
A necessidade de recompor as indústrias e a exportação de produtos manufaturados fez surgir, entre muitos outros programas, o Sistema Toyota de Produção – STP com o intuito de reverter a reputação de país fornecedor de produtos com baixa qualidade.
Apesar de considerado como novo paradigma, o sistema de produção enxuta surgiu de outro modelo já existente na fábrica da Ford, até então a unidade mais eficiente e complexa do mundo.
Naquele momento, Eiji Toyoda, juntamente com seu principal engenheiro de produção, Taiichi Ohno, concluíram que esse sistema de produção em massa nunca funcionaria no Japão, pois, era representado pela fabricação de modelos padrão com poucas alternativas de escolha para o consumidor, portanto, haveria a necessidade de uma nova abordagem para a produção (OHNO, 1997).
A ME muitas vezes é entendida como um novo paradigma, contudo, o que ocorre, na verdade, é que muitos de seus princípios são trabalhos de pioneiros como Deming, Taylor e Skinner, portanto, sendo um novo modelo, um novo padrão ou ainda uma nova teoria que complementa uma outra já existente anteriormente, pode-se dizer que a mesma promove tanto uma mudança organizacional como uma transformação paradigmática pelo o qual as empresas podem fazer uso para alcançar os resultados que esse sistema de produção pode proporcionar.
De uma forma ampla, o Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta – ME, consiste na aplicação de práticas que visam à identificação e eliminação de desperdícios no sistema produtivo, bem como na busca incessante por melhor qualidade, custos mais baixos e maior flexibilidade.
Para Womack & Jones (2004) desperdício significa qualquer atividade que absorve recursos, mas não cria valor. Valor significa a capacidade de oferecer um produto/serviço no momento certo e a um preço adequado, conforme definido pelo cliente.
Portanto, a base da produção enxuta, uma vez eliminado os desperdícios, é reduzir os custos de produção e maximizando a satisfação do cliente, ou seja, do valor agregado.
Shingo (1996) utiliza uma metáfora para explicar a ME, afirmando que a filosofia é tão poderosa que poderia extrair água torcendo uma toalha seca.
Ohno (1997) estabelece como passo preliminar para a aplicação da ME, a identificação e eliminação de sete desperdícios (ou perdas). São eles:
a) A superprodução de mercadorias desnecessárias;
b) A espera dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior;
c) O transporte desnecessário de mercadorias;
d) O processamento desnecessário, devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos;
e) O estoque à espera de processamento ou consumo;
f) O movimento desnecessário de pessoas;
g) A produção de produtos defeituosos.
Atualmente, adicionaram-se mais um desperdício que é a não utilização da criatividade das pessoas que trabalham na organização (LIKER, 2005).
Para Liker (2005) os desperdícios são os males que mais prejudicam a sobrevivência das empresas frente à competitividade, seja na indústria, na construção civil, na agricultura e também nos serviços. O desperdício acaba consumindo os recursos sem agregar qualquer valor ao processo, portanto, prejudica o lucro, a sobrevivência e a empregabilidade. A inexistência de desperdícios nas empresas é a meta a ser atingida a todo custo pelas organizações que pretendem se tornar competitivas.
O mesmo ainda ressalta que os desperdícios se escondem por toda parte na produção. Para evitar isso, deve-se compreender por completo o que é o desperdício e suas causas. Todos os desperdícios se tornam parte dos custos diretos e indiretos, portanto, são pontos relevantes na busca pela redução de custos.
Segundo Liker (2005) o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obter isso é necessário começar a produzir apenas aquilo que se é solicitado, usando um mínimo de mão-de-obra e estoque. Deve-se observar a eficiência de cada operador e de cada linha, após então, os operadores como um grupo e depois a eficiência em todas as linhas.
A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo. A verdadeira melhoria na eficiência surge quando se produz zero desperdício e se eleva a porcentagem de trabalho que realmente agrega valor.
Womack & Jones (2004) ressaltam que coexistem várias definições para a ME. Por exemplo, a definição da ME como uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menor quantidade de equipamento, menor esforço humano, menor tempo, menor custo, etc.).
Contudo, é necessário antes de tudo entender a sua natureza investindo tempo no local de trabalho e aprendendo a mapear as atividades que agregam valor, e as que não agregam valor, com o intuito de melhorar a qualidade de seus processos e produtos, assim como também, obter custos mais baixos (OHNO, 1997).
A recomendação em relação ao mapeamento do processo produtivo é que se deve investir tempo no local de trabalho para realizar uma investigação mais detalhada dos desperdícios. Contudo, há a necessidade de uma maturidade alta de todas as pessoas envolvidas para que as mesmas possam executar as atividades de forma contínua e auto-gerenciada.
Ocorre que a nova atividade de mapear processos é agregada as anteriores já existentes, o que poderá fazer com que o mapeamento seja colocado em segundo plano ao sofrer um processo de priorização da tomada de decisão influenciada pelas ordens demandas do “chefe”.
Outros entraves muitas vezes encontrados no processo de mudança para o modelo da ME, está em dar foco no “como fazer” sem antes entender a “filosofia” que norteiam as ações.
Em ambos os casos comentados não há como sustentar o novo conhecimento, pois, a implantação de novos conceitos não se segue automaticamente à sua elaboração. O novo sempre enfrentará algum tipo de resistência, o qual pode invalidar o esforço do melhor conjunto de normas e procedimentos elaborados. A organização precisa desenvolver a capacidade de executar novas tarefas e ainda dar conta das antigas com mais rapidez e eficácia.
Segundo Henderson e Larco (1999), o primeiro requisito para se fazer a mudança para o modo de Produção Enxuta é ter uma visão clara do que a companhia quer se tornar. Tendo essa visão clara, é preciso focar nesse objetivo e tomar ações consistentes com o mesmo.
Os mesmos ainda ressaltam a importância para uma atitude comprometida de todas as pessoas da organização. Para que isso ocorra, é preciso que todos da organização trabalhem em equipe em prol de um mesmo objetivo. Somente quando uma pessoa internaliza os conceitos da Produção Enxuta, sabe-se a importância da sua contribuição para o objetivo maior da empresa.
Ocorre que a experiência vivenciada na prática demonstra que há vários fatores críticos que travam o processo de mudança rumo à empresa enxuta. A realidade constatada é a necessidade de se considerar uma preparação adequada do ambiente organizacional para que haja êxito na implementação do Lean.
A implantação da filosofia Lean requer uma abordagem sistêmica na qual, uma série de aspectos da empresa é modificada. Portanto, alguns pré-requisitos devem ser considerados, tais como: a mudança para a mentalidade enxuta; a capacitação das pessoas; um ambiente de trabalho que favoreça a flexibilidade, a comunicação e o trabalho em equipe; conhecimento de processos e fluxos.
O Lean se baseia em algumas regras, dentre elas estão: todo o trabalho deve ser altamente especificado em relação ao conteúdo, seqüência, tempo e resultado desejado; qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada.
Hines & Taylor (2000) sugerem que é preciso equipar os operários com “óculos de muda” (muda significa qualquer atividade que consome recursos sem agregar valor aos clientes), tornando-os aptos a enxergar as perdas. A ideia, em seguida, é criar uma cultura que os encoraje a eliminar as perdas, uma vez identificadas.
Durán & Batocchio (2001) listam os critérios da norma SAE J4000 da Society for Automotive Engineers, intitulada ‘Identificação e mensuração de melhores práticas na implementação de uma operação enxuta’, pelos quais a manufatura enxuta poderá ser alcançada. A seção principal da norma é composta de 52 componentes divididos em 6 elementos que avaliam o grau de implantação dos princípios de operações enxutas em uma empresa.
Dentre os 6 elementos, destaca-se o elemento 1 (Ética e Organização) - analisa o reconhecimento e envolvimento da direção e alta gerência junto ao sistema e se as iniciativas disseminadas por estes estão sendo implementadas junto ao planejamento estratégico da organização e o elemento 2 (Pessoas e RH) - verifica o nível de participação de todos da organização para o sucesso do Sistema.
Slack, Chambers & Jonhston (2002) afirmam que para a implantação da produção enxuta é necessário o envolvimento total das pessoas, uma vez que os empregados são treinados e motivados para assumir total responsabilidade pelo trabalham que realizam.
Corrêa & Corrêa (2004) apontam que a implantação da maioria das técnicas da Produção Enxuta costuma ter um longo tempo de maturação.
Lucato, Maestrelli & Vieira Jr, (2004) destacam que para avaliar o grau de implementação dos elementos acima citados, a SAE J4000 define um peso de importância relativa para cada um, isto é, do total de 100% igual a 6 elementos, 25% é dado para o elemento 1 e outros 25% para o elemento 2, portanto, 50% (metade) são designados para elementos relacionados ao envolvimento de todas as pessoas da organização para o sucesso da implementação do Lean.
Womack & Jones (2004) relatam que o estudo das fábricas no qual se adotou a produção enxuta revelou que os trabalhadores reagem apenas quando existe senso de compromisso mútuo.
Liker, J. K. (2005) considera que são princípios necessários para o êxito do Lean Manufacturing a valorização da organização por meio do desenvolvimento de seus funcionários. O mesmo destaca que um dos maiores desperdícios é não utilizar a criatividade das pessoas que trabalham na organização.
Liker, J. K. (2005) também ressalta a possibilidade de utilizar uma variedade dessas ferramentas do Lean Manufacturing e ainda assim estar seguindo apenas alguns princípios do Lean, tendo como resultado “saltos” de curto prazo nas medidas de desempenho, que não serão sustentáveis. Por outro lado, uma organização que pratica com excelência todos estes princípios estará a caminho de uma vantagem competitiva sustentável.
Sampaio, M. A. (2005) afirma que existem relações complexas que se estabelecem entre as práticas da gestão da produção enxuta. O estabelecimento consistente dessas relações permite que ações sejam lançadas visando manter níveis de entendimento que permitam a adaptabilidade ao ambiente relacionada ao desenvolvimento e aprendizagem organizacional.
Achanga et. al. (2006) relatam que em uma pesquisa realizada com pequenas e médias empresas do Reino Unido analisou os fatores críticos de sucesso para implantação da produção enxuta e concluíram que a liderança, a cultura organizacional, as finanças e o conhecimento e habilidade estão entre esses fatores críticos.
Ballé & Ballé (2007) afirmam que a maioria das tentativas de implantar o lean fracassa nas empresas porque não adianta somente adquirir o vocabulário, as ferramentas, princípios ou especialistas. É preciso, sobretudo, incorporar uma atitude gemba (termo japonês que significa o local onde ocorre o trabalho no “chão de fábrica”) para o sistema enxuto prosperar.
Feitosa et al. (2007) conclui que mais que tecnologia, a Toyota valoriza pessoas, destacando a tomada de decisões conjuntas, centrada na localização das perdas.
Lorenzatto & Ribeiro (2007) afirmam que a simples aplicação de conceitos e ferramentas relacionadas ao Lean não é suficiente para tornar uma empresa enxuta. Para se atingir esse nível, é fundamental que todos que compõem o sistema compreendam a filosofia de eliminação dos desperdícios e estejam comprometidos com a satisfação plena dos clientes.
Mello Cordeiro, B. V. J. (2007) afirma que a aplicação dos princípios e técnicas da Produção Enxuta está relacionada à mudança de paradigma. Por outro lado, o mesmo levanta a questão que grande parte das dificuldades de implementação das técnicas e ferramentas do Lean no Brasil pode estar ligada á dificuldades de compreensão do significado da Produção Enxuta.
Mello Cordeiro, B. V. J. (2007) também ressalta que as empresas brasileiras não estão dispostas a fazer os investimentos necessários em capacitação de funcionários e aguardar o tempo para que os resultados apareçam. Portanto, acabam descontinuando ou deixando de implementar componentes essenciais alegando resultados insuficientes.
Schulz et al. (2007) destacam as relações entre a área fábrica e organização e cultura, no qual afrma que são evidencias da cultura o envolvimento dos empregados na gestão e implementação de melhorias no sistema de produção. Havendo clima, a fábrica e todos os aspectos relacionados serão potencializados.
Percebe-se, no entanto, que há na literatura uma diversidade de observações em relação aos fatores críticos da ME nas organizações, os quais podem causar uma dispersão de ideias sobre quais realmente são necessários para uma preparação adequada para a implantação com sucesso da ME nas empresas.
Segundo Lima & Elias (2007) o motivo do insucesso em implantar esse modelo está na tentativa das empresas em criar seus próprios sistemas de produção apenas com o foco em algumas ferramentas sem antes entender claramente os princípios do sistema e a filosofia. Os autores ainda afirmam que nem sempre uma ferramenta utilizada em uma empresa fará com que se obtenham as mesmas melhorias em outra do mesmo porte e mesmo ramo de atuação, já que estas têm suas peculiaridades e métodos de gestão.
Outros autores, como Godinho Filho & Fernandes (2005), definem esses princípios como as ideias que norteiam uma ação ou decisão, isto é, os princípios representam o “o quê” deve ser atingido ou buscado. Já as ferramentas, são definidas como capacitadores, isto é, eles representam o “como” atingir um princípio. Eles ainda alertam que há uma estreita relação entre princípios e capacitadores, pelo qual se torna imprudente separá-los, pois, para que os princípios sejam alcançados, é necessário concretizar os capacitadores. Desta forma, dar foco apenas na introdução de algumas ferramentas significará insucesso na implantação do Lean.
A análise crítica é que a simples combinação dos princípios e os capacitadores pode ser receita de êxito na aplicação de grande variedade de situações e empresas distintas. Entretanto, a realidade das empresas demonstra que também é necessário desenvolver a mentalidade, os valores e a disciplina, no qual requer total envolvimento e entendimento por parte das pessoas em relação às essas ferramentas e princípios, pois, quando todas as ferramentas estiverem integradas umas com as outras, teremos um sistema. Também quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, teremos uma cultura Lean.
Esse termo foi popularizado no ocidente por Womack, Jones & Roos (1992) que relatam o resultado de uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of Technology – MIT sobre uma descrição abrangente de todo o sistema de negócios da empresa Toyota, tais como: desenvolvimento de produtos, gerenciamento de suprimentos, relações com os consumidores, atendimento dos pedidos desde a matéria prima até a produção e o gerenciamento de toda a empresa.
Desde a publicação do estudo realizado pelo MIT, o Lean tem sido um novo paradigma fundamental para a transformação da operação em um diferencial competitivo, contribuindo para a aplicação de práticas que visam à identificação e eliminação de desperdícios no sistema produtivo, bem como a busca incessante por melhor qualidade, custos mais baixos e maior agilidade em atender os requisitos dos clientes. Portanto, é a razão de muitos o chamarem de Manufatura Enxuta – ME.
Originalmente, esse novo paradigma foi construído ao longo dos últimos 50 anos quando o Japão começou a despontar como referência em muitos programas de melhorias da qualidade e da produtividade, contudo, esse ato de referenciar os modelos japoneses de gestão nem sempre foi assim, pois, no período de reconstrução pós-guerra o país apenas fornecia produtos de baixa qualidade.
A necessidade de recompor as indústrias e a exportação de produtos manufaturados fez surgir, entre muitos outros programas, o Sistema Toyota de Produção – STP com o intuito de reverter a reputação de país fornecedor de produtos com baixa qualidade.
Apesar de considerado como novo paradigma, o sistema de produção enxuta surgiu de outro modelo já existente na fábrica da Ford, até então a unidade mais eficiente e complexa do mundo.
Naquele momento, Eiji Toyoda, juntamente com seu principal engenheiro de produção, Taiichi Ohno, concluíram que esse sistema de produção em massa nunca funcionaria no Japão, pois, era representado pela fabricação de modelos padrão com poucas alternativas de escolha para o consumidor, portanto, haveria a necessidade de uma nova abordagem para a produção (OHNO, 1997).
A ME muitas vezes é entendida como um novo paradigma, contudo, o que ocorre, na verdade, é que muitos de seus princípios são trabalhos de pioneiros como Deming, Taylor e Skinner, portanto, sendo um novo modelo, um novo padrão ou ainda uma nova teoria que complementa uma outra já existente anteriormente, pode-se dizer que a mesma promove tanto uma mudança organizacional como uma transformação paradigmática pelo o qual as empresas podem fazer uso para alcançar os resultados que esse sistema de produção pode proporcionar.
De uma forma ampla, o Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta – ME, consiste na aplicação de práticas que visam à identificação e eliminação de desperdícios no sistema produtivo, bem como na busca incessante por melhor qualidade, custos mais baixos e maior flexibilidade.
Para Womack & Jones (2004) desperdício significa qualquer atividade que absorve recursos, mas não cria valor. Valor significa a capacidade de oferecer um produto/serviço no momento certo e a um preço adequado, conforme definido pelo cliente.
Portanto, a base da produção enxuta, uma vez eliminado os desperdícios, é reduzir os custos de produção e maximizando a satisfação do cliente, ou seja, do valor agregado.
Shingo (1996) utiliza uma metáfora para explicar a ME, afirmando que a filosofia é tão poderosa que poderia extrair água torcendo uma toalha seca.
Ohno (1997) estabelece como passo preliminar para a aplicação da ME, a identificação e eliminação de sete desperdícios (ou perdas). São eles:
a) A superprodução de mercadorias desnecessárias;
b) A espera dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior;
c) O transporte desnecessário de mercadorias;
d) O processamento desnecessário, devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos;
e) O estoque à espera de processamento ou consumo;
f) O movimento desnecessário de pessoas;
g) A produção de produtos defeituosos.
Atualmente, adicionaram-se mais um desperdício que é a não utilização da criatividade das pessoas que trabalham na organização (LIKER, 2005).
Para Liker (2005) os desperdícios são os males que mais prejudicam a sobrevivência das empresas frente à competitividade, seja na indústria, na construção civil, na agricultura e também nos serviços. O desperdício acaba consumindo os recursos sem agregar qualquer valor ao processo, portanto, prejudica o lucro, a sobrevivência e a empregabilidade. A inexistência de desperdícios nas empresas é a meta a ser atingida a todo custo pelas organizações que pretendem se tornar competitivas.
O mesmo ainda ressalta que os desperdícios se escondem por toda parte na produção. Para evitar isso, deve-se compreender por completo o que é o desperdício e suas causas. Todos os desperdícios se tornam parte dos custos diretos e indiretos, portanto, são pontos relevantes na busca pela redução de custos.
Segundo Liker (2005) o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obter isso é necessário começar a produzir apenas aquilo que se é solicitado, usando um mínimo de mão-de-obra e estoque. Deve-se observar a eficiência de cada operador e de cada linha, após então, os operadores como um grupo e depois a eficiência em todas as linhas.
A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo. A verdadeira melhoria na eficiência surge quando se produz zero desperdício e se eleva a porcentagem de trabalho que realmente agrega valor.
Womack & Jones (2004) ressaltam que coexistem várias definições para a ME. Por exemplo, a definição da ME como uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menor quantidade de equipamento, menor esforço humano, menor tempo, menor custo, etc.).
Contudo, é necessário antes de tudo entender a sua natureza investindo tempo no local de trabalho e aprendendo a mapear as atividades que agregam valor, e as que não agregam valor, com o intuito de melhorar a qualidade de seus processos e produtos, assim como também, obter custos mais baixos (OHNO, 1997).
A recomendação em relação ao mapeamento do processo produtivo é que se deve investir tempo no local de trabalho para realizar uma investigação mais detalhada dos desperdícios. Contudo, há a necessidade de uma maturidade alta de todas as pessoas envolvidas para que as mesmas possam executar as atividades de forma contínua e auto-gerenciada.
Ocorre que a nova atividade de mapear processos é agregada as anteriores já existentes, o que poderá fazer com que o mapeamento seja colocado em segundo plano ao sofrer um processo de priorização da tomada de decisão influenciada pelas ordens demandas do “chefe”.
Outros entraves muitas vezes encontrados no processo de mudança para o modelo da ME, está em dar foco no “como fazer” sem antes entender a “filosofia” que norteiam as ações.
Em ambos os casos comentados não há como sustentar o novo conhecimento, pois, a implantação de novos conceitos não se segue automaticamente à sua elaboração. O novo sempre enfrentará algum tipo de resistência, o qual pode invalidar o esforço do melhor conjunto de normas e procedimentos elaborados. A organização precisa desenvolver a capacidade de executar novas tarefas e ainda dar conta das antigas com mais rapidez e eficácia.
Segundo Henderson e Larco (1999), o primeiro requisito para se fazer a mudança para o modo de Produção Enxuta é ter uma visão clara do que a companhia quer se tornar. Tendo essa visão clara, é preciso focar nesse objetivo e tomar ações consistentes com o mesmo.
Os mesmos ainda ressaltam a importância para uma atitude comprometida de todas as pessoas da organização. Para que isso ocorra, é preciso que todos da organização trabalhem em equipe em prol de um mesmo objetivo. Somente quando uma pessoa internaliza os conceitos da Produção Enxuta, sabe-se a importância da sua contribuição para o objetivo maior da empresa.
Ocorre que a experiência vivenciada na prática demonstra que há vários fatores críticos que travam o processo de mudança rumo à empresa enxuta. A realidade constatada é a necessidade de se considerar uma preparação adequada do ambiente organizacional para que haja êxito na implementação do Lean.
A implantação da filosofia Lean requer uma abordagem sistêmica na qual, uma série de aspectos da empresa é modificada. Portanto, alguns pré-requisitos devem ser considerados, tais como: a mudança para a mentalidade enxuta; a capacitação das pessoas; um ambiente de trabalho que favoreça a flexibilidade, a comunicação e o trabalho em equipe; conhecimento de processos e fluxos.
O Lean se baseia em algumas regras, dentre elas estão: todo o trabalho deve ser altamente especificado em relação ao conteúdo, seqüência, tempo e resultado desejado; qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada.
Hines & Taylor (2000) sugerem que é preciso equipar os operários com “óculos de muda” (muda significa qualquer atividade que consome recursos sem agregar valor aos clientes), tornando-os aptos a enxergar as perdas. A ideia, em seguida, é criar uma cultura que os encoraje a eliminar as perdas, uma vez identificadas.
Durán & Batocchio (2001) listam os critérios da norma SAE J4000 da Society for Automotive Engineers, intitulada ‘Identificação e mensuração de melhores práticas na implementação de uma operação enxuta’, pelos quais a manufatura enxuta poderá ser alcançada. A seção principal da norma é composta de 52 componentes divididos em 6 elementos que avaliam o grau de implantação dos princípios de operações enxutas em uma empresa.
Dentre os 6 elementos, destaca-se o elemento 1 (Ética e Organização) - analisa o reconhecimento e envolvimento da direção e alta gerência junto ao sistema e se as iniciativas disseminadas por estes estão sendo implementadas junto ao planejamento estratégico da organização e o elemento 2 (Pessoas e RH) - verifica o nível de participação de todos da organização para o sucesso do Sistema.
Slack, Chambers & Jonhston (2002) afirmam que para a implantação da produção enxuta é necessário o envolvimento total das pessoas, uma vez que os empregados são treinados e motivados para assumir total responsabilidade pelo trabalham que realizam.
Corrêa & Corrêa (2004) apontam que a implantação da maioria das técnicas da Produção Enxuta costuma ter um longo tempo de maturação.
Lucato, Maestrelli & Vieira Jr, (2004) destacam que para avaliar o grau de implementação dos elementos acima citados, a SAE J4000 define um peso de importância relativa para cada um, isto é, do total de 100% igual a 6 elementos, 25% é dado para o elemento 1 e outros 25% para o elemento 2, portanto, 50% (metade) são designados para elementos relacionados ao envolvimento de todas as pessoas da organização para o sucesso da implementação do Lean.
Womack & Jones (2004) relatam que o estudo das fábricas no qual se adotou a produção enxuta revelou que os trabalhadores reagem apenas quando existe senso de compromisso mútuo.
Liker, J. K. (2005) considera que são princípios necessários para o êxito do Lean Manufacturing a valorização da organização por meio do desenvolvimento de seus funcionários. O mesmo destaca que um dos maiores desperdícios é não utilizar a criatividade das pessoas que trabalham na organização.
Liker, J. K. (2005) também ressalta a possibilidade de utilizar uma variedade dessas ferramentas do Lean Manufacturing e ainda assim estar seguindo apenas alguns princípios do Lean, tendo como resultado “saltos” de curto prazo nas medidas de desempenho, que não serão sustentáveis. Por outro lado, uma organização que pratica com excelência todos estes princípios estará a caminho de uma vantagem competitiva sustentável.
Sampaio, M. A. (2005) afirma que existem relações complexas que se estabelecem entre as práticas da gestão da produção enxuta. O estabelecimento consistente dessas relações permite que ações sejam lançadas visando manter níveis de entendimento que permitam a adaptabilidade ao ambiente relacionada ao desenvolvimento e aprendizagem organizacional.
Achanga et. al. (2006) relatam que em uma pesquisa realizada com pequenas e médias empresas do Reino Unido analisou os fatores críticos de sucesso para implantação da produção enxuta e concluíram que a liderança, a cultura organizacional, as finanças e o conhecimento e habilidade estão entre esses fatores críticos.
Ballé & Ballé (2007) afirmam que a maioria das tentativas de implantar o lean fracassa nas empresas porque não adianta somente adquirir o vocabulário, as ferramentas, princípios ou especialistas. É preciso, sobretudo, incorporar uma atitude gemba (termo japonês que significa o local onde ocorre o trabalho no “chão de fábrica”) para o sistema enxuto prosperar.
Feitosa et al. (2007) conclui que mais que tecnologia, a Toyota valoriza pessoas, destacando a tomada de decisões conjuntas, centrada na localização das perdas.
Lorenzatto & Ribeiro (2007) afirmam que a simples aplicação de conceitos e ferramentas relacionadas ao Lean não é suficiente para tornar uma empresa enxuta. Para se atingir esse nível, é fundamental que todos que compõem o sistema compreendam a filosofia de eliminação dos desperdícios e estejam comprometidos com a satisfação plena dos clientes.
Mello Cordeiro, B. V. J. (2007) afirma que a aplicação dos princípios e técnicas da Produção Enxuta está relacionada à mudança de paradigma. Por outro lado, o mesmo levanta a questão que grande parte das dificuldades de implementação das técnicas e ferramentas do Lean no Brasil pode estar ligada á dificuldades de compreensão do significado da Produção Enxuta.
Mello Cordeiro, B. V. J. (2007) também ressalta que as empresas brasileiras não estão dispostas a fazer os investimentos necessários em capacitação de funcionários e aguardar o tempo para que os resultados apareçam. Portanto, acabam descontinuando ou deixando de implementar componentes essenciais alegando resultados insuficientes.
Schulz et al. (2007) destacam as relações entre a área fábrica e organização e cultura, no qual afrma que são evidencias da cultura o envolvimento dos empregados na gestão e implementação de melhorias no sistema de produção. Havendo clima, a fábrica e todos os aspectos relacionados serão potencializados.
Percebe-se, no entanto, que há na literatura uma diversidade de observações em relação aos fatores críticos da ME nas organizações, os quais podem causar uma dispersão de ideias sobre quais realmente são necessários para uma preparação adequada para a implantação com sucesso da ME nas empresas.
Segundo Lima & Elias (2007) o motivo do insucesso em implantar esse modelo está na tentativa das empresas em criar seus próprios sistemas de produção apenas com o foco em algumas ferramentas sem antes entender claramente os princípios do sistema e a filosofia. Os autores ainda afirmam que nem sempre uma ferramenta utilizada em uma empresa fará com que se obtenham as mesmas melhorias em outra do mesmo porte e mesmo ramo de atuação, já que estas têm suas peculiaridades e métodos de gestão.
Outros autores, como Godinho Filho & Fernandes (2005), definem esses princípios como as ideias que norteiam uma ação ou decisão, isto é, os princípios representam o “o quê” deve ser atingido ou buscado. Já as ferramentas, são definidas como capacitadores, isto é, eles representam o “como” atingir um princípio. Eles ainda alertam que há uma estreita relação entre princípios e capacitadores, pelo qual se torna imprudente separá-los, pois, para que os princípios sejam alcançados, é necessário concretizar os capacitadores. Desta forma, dar foco apenas na introdução de algumas ferramentas significará insucesso na implantação do Lean.
A análise crítica é que a simples combinação dos princípios e os capacitadores pode ser receita de êxito na aplicação de grande variedade de situações e empresas distintas. Entretanto, a realidade das empresas demonstra que também é necessário desenvolver a mentalidade, os valores e a disciplina, no qual requer total envolvimento e entendimento por parte das pessoas em relação às essas ferramentas e princípios, pois, quando todas as ferramentas estiverem integradas umas com as outras, teremos um sistema. Também quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, teremos uma cultura Lean.
