Segundo Senge (2004) as organizações que aprendem são aquelas que são aprendizes, capazes de reagir às mudanças, solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Portanto, para promover transformações organizacionais, necessita-se primeiramente de uma mudança na mentalidade do indivíduo.
A aprendizagem organizacional envolve a absorção de novas técnicas e pressupõe essencialmente a adoção de nova postura. Basicamente, é a evolução para uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendem uns com os outros. Porém, estas abordagens são conceituais e não apresentam uma técnica, passo a passo, de como se pode conduzir o processo de mudança de forma eficaz.
Neste sentido, é categórico ao afirmar que nas organizações de aprendizagem, as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades de criar e recriar o estado futuro em ações conjuntas, objetivando a conscientização da equipe, através de mudanças e de alterações pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.
Reciclar passa a ser obrigatoriamente uma preocupação de qualquer empresa, bem como propiciar métodos para que isso se torne uma necessidade das pessoas. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem mudá-las de maneira continuada e permanente.
Uma afirmação de Geus apud Stewart (2002) ficou célebre no meio empresarial, a qual relata que a única vantagem competitiva das empresas do futuro será a rapidez com que os seus gestores assimilam o conhecimento em detrimento dos gerentes dos concorrentes.
Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e a habilidade procurada em qualquer membro da organização. Além de realizar uma tarefa ou exercer um papel técnico ou operacional que lhe é determinado, qualquer membro da organização deve também ser agente participativo da gestão da mudança.
Para se obter uma aprendizagem organizacional eficiente, capaz de tornar uma empresa cada vez melhor no processo de aprender, é necessário considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma mudança na mentalidade do indivíduo, são elas: o domínio pessoal, os modelos mentais, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o pensamento sistêmico, conforme representado na figura abaixo.
Figura – Disciplinas das organizações que aprendem
Na primeira disciplina, Senge descreve que o domínio pessoal é a expressão usada para a disciplina do crescimento e aprendizado. Em que pessoas com altos níveis de domínio expandem continuamente sua capacidade de criar em sua vida os resultados que almejam e é dessa busca contínua pelo aprendizado que surge o espírito da organização que aprende.
Essa disciplina está diretamente relacionada com o desenvolvimento das pessoas, o qual possui as seguintes características: desenvolver o crescimento e o aprendizado contínuo das pessoas, desenvolver a contínua visão do que realmente é importante, aprender continuamente em como ver a realidade atual e onde se está em relação ao que se quer alcançar, desenvolver a capacidade de produzir resultados, desenvolver o autoconhecimento e a consciência, desenvolver a criatividade e, por fim, estimular o crescimento pessoal entre os colaboradores, porque isso fortalecerá a organização.
Algumas organizações ainda resistem à disciplina do domínio pessoal, pois defendem que o pleno desenvolvimento de seus colaboradores é uma mudança radical em relação ao contrato tradicional entre o funcionário e a instituição. Sendo considerada em alguns aspectos a mudança mais radical em relação às práticas empresariais tradicionais da organização que aprende.
Senge (2004) também comenta que o maior nível de resistência em estimular o domínio pessoal reside no fato de tratar do “abstrato” e em parte de se basear em conceitos intangíveis não quantificáveis, como a intuição e a visão pessoal.
Portanto, não sendo possível medir com a precisão de três casas decimais, até que ponto o domínio pessoal contribui para a melhoria da produtividade e dos resultados financeiros. O mesmo destaca que na cultura capitalista se torna difícil até discutir algumas das premissas do domínio pessoal.
Entretanto, há ainda aqueles que temem que o domínio pessoal ameace a ordem estabelecida de uma empresa. O que não deixa de ser um medo válido, pois, investir as pessoas de poder, quando estas não estão preparadas e não compartilham da mesma visão, pode ser imprudente e desta forma vir a aumentar o estresse na organização e a responsabilidade gerencial de manter a coerência e a direção.
Na segunda disciplina, os modelos mentais reconhecem que os conhecimentos, hábitos e crenças determinam à percepção e interpretação de tudo o que acontece no mundo, nos negócios, na família, etc.
Desta forma, impedindo muitas vezes mudanças administrativas de serem postas em prática por conflitarem com modelos mentais tácitos e poderosos, os quais incluem ideias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as atitudes e muitas vezes sem que as pessoas tenham consciência dessa interferência.
É ainda, o mapa de identidade, das ideias mais enraizadas e generalizadas que influenciam a forma de cada pessoa ver e se relacionar com o mundo.
Por que as melhores ideias falham? Os gestores sabem que muitas das melhores ideias nunca chegam a serem colocadas realmente em prática. Insights sistêmicos que nunca se transformam em políticas operacionais. Estratégias brilhantes que não conseguem serem traduzidas em ação.
Acredita-se que as causas de tantos insucessos não vêm de intenções medíocres, propósitos excitantes, ou ainda, de pensamento não-sistêmico, mas sim, dos modelos mentais.
Ou seja, os novos insights (ideias) não chegam a serem colocados em prática porque conflitam com imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que limitam pessoas às formas bem conhecidas de pensar e agir.
Por isso, a disciplina dos modelos mentais traz à tona o testar e o aperfeiçoar imagens internas das pessoas sobre o funcionamento do mundo, e isso será uma importante revolução para a criação das organizações que aprendem.
Entretanto, desenvolver uma organização que aprende, é necessário antes de tudo exercitar o descongelamento dos modelos mentais que travam o processo da mudança e começar a incubar uma nova visão.
Uma organização deve desenvolver sua capacidade para trabalhar com modelos mentais que envolvem tanto a aprendizagem de novas habilidades quanto para implementar inovações institucionais, as quais ajudam a inserir essas habilidades como práticas regular.
Portanto, modelos mentais arraigados impedem mudanças. Se não houver habilidades de indagar sobre suas próprias formas de pensamento e as das outras pessoas, haverá limitação na experimentação coletiva de novas formas de pensamento.
Na terceira disciplina, a visão compartilhada une os grupos na ação, ou seja, uma visão só é compartilhada integralmente na medida em que ela se relaciona com as visões dos membros do grupo.
A empresa deve possuir uma missão clara, bem definida para que as pessoas dêem o melhor de si e que venham a adotar uma visão compartilhada, nas quais são fatores preponderantes o comprometimento ao invés da aceitação.
Uma visão compartilhada não é apenas uma ideia. Mesmo que essa ideia seja tão importante quanto à liberdade. Ao contrário, é uma força no coração das pessoas, é uma força de impressionante poder que pode ser inspirada por uma ideia, mas que quando evolui, quando é estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa, deixa de ser uma abstração, pois se torna evidente. As pessoas começam a vê-la como se existisse. Nas questões humanas, poucas forças são tão poderosas quanto uma visão compartilhada.
Num nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta ao que se quer criar. Assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as pessoas têm na mente e no coração, as visões compartilhadas são imagens que pertencem às pessoas que fazem parte de uma organização.
Sendo que uma visão é realmente compartilhada quando duas pessoas têm a mesma imagem e assumem o comprometimento mútuo de manter essa visão, não só individualmente, mas em conjunto.
Em uma organização que aprende, a visão compartilhada é essencial, pois fornece foco e energia para a aprendizagem. Contudo, as organizações que tencionam criar visões compartilhadas devem estimular continuamente às pessoas a desenvolverem suas visões pessoais.
Do contrário, se não tiverem sua própria visão, restará às pessoas simplesmente concordarem com a visão dos outros. E o resultado disso é a aceitação, mas jamais o comprometimento.
Atualmente, visão é um conceito familiar em liderança na empresa. Mas, ao se analisar detalhadamente, descobre-se que a maioria das visões é na verdade, a visão de uma pessoa ou de um grupo, imposta a uma organização.
Tais visões têm, na melhor das hipóteses, aceitação, mas não o comprometimento. Uma visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a visão pessoal de cada uma delas.
As visões compartilhadas são importantes, pois muitas delas detêm visões de sucesso global. Entretanto, mais importante ainda é que essas visões individuais tenham sido realmente compartilhadas por pessoas em todos os níveis da empresa.
Na quarta disciplina, a aprendizagem em grupo gera resultado maior e mais significativo que a somatória das habilidades individuais de cada pessoa. A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam.
Entretanto, a aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. No entanto, sem aprendizagem individual a organizacional não ocorre. As organizações só aprendem por meio das pessoas que aprendem.
Aprendizagem em grupo é dependente da interação autêntica entre as pessoas, sendo que a técnica fundamental da aprendizagem em grupo é o diálogo.
Diálogo este, que facilita a aprendizagem em equipe e, quanto mais o grupo produz bons resultados, mais os seus integrantes e a organização crescerão, pois, através da aprendizagem em grupo seus membros elaboram uma lógica comum, de forma que o resultado das habilidades grupais é maior e mais significativo que a somatória das habilidades individuais de cada pessoa.
Dentro das organizações a aprendizagem em equipe tem três dimensões críticas: na primeira existe a necessidade do pensamento reflexivo para os assuntos complexos. Neste caso, as equipes precisam aprender como utilizar o potencial de muitas mentes a fim de serem mais inteligentes do que uma mente.
Na segunda há a necessidade de uma ação inovadora e coordenada. As equipes de destaque nas organizações desenvolvem o mesmo tipo de relacionamento, uma de confiança operacional, onde cada membro da equipe permanece consciente dos outros membros e age de modo a complementar a ação dos outros.
Na terceira existe o papel dos membros da equipe em outras equipes. Desta forma, uma equipe que aprende estimula continuamente outras equipes por meio da disseminação das práticas e habilidades da aprendizagem de forma mais ampla.
As habilidades de equipe são mais difíceis de desenvolver do que as habilidades individuais. É por isso que as equipes que aprendem precisam dos chamados campos de prática, que é uma maneira de prática conjunta para que possam desenvolver suas habilidades coletivas de aprendizagem.
A ausência praticamente total de “prática” ou “ensaio” significativo é, provavelmente, o fator predominante que impede a maioria das equipes gerenciais de serem unidades eficazes de aprendizagem. A aprendizagem da equipe exige esse tipo de prática regular.
Na quinta disciplina, o pensamento sistêmico visa ajudar as pessoas a enxergar as coisas como parte do todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a sua realidade.
É um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo do tempo, através da percepção do mundo como uma rede integrada de relacionamentos.
O pensamento sistêmico é considerado a pedra fundamental da organização que aprende, pois irá agir como um elo para fundir teoria e prática. Embora as cinco disciplinas se desenvolvam separadamente, tem como papel essencial, integralizar as demais disciplinas ao todo de forma sistêmica.
Os problemas de hoje vêm das soluções de ontem, isto é, causa e efeitos não estão próximos no tempo e no espaço. Para as situações que são enfrentadas no dia-a-dia das empresas, devem-se recordar as soluções que foram dadas para outros problemas no passado.
Neste caso, deve-se também usar o poder da observação para se ter à visão do todo e tirar proveito das situações vivenciadas no passado, tomando cuidado par não fragmentar, contendo somente as partes de um problema. Soluções que apenas transferem os problemas de uma parte do sistema para outra, não devem ser consideradas.
Os pensamentos sistêmicos de pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir mudanças significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo. Os pensadores sistêmicos referem-se a esse princípio como “alavancagem”.
De modo geral, a solução de um problema difícil é uma questão de descobrir onde está a maior alavancagem, uma mudança que ao menor esforço, resulte em uma melhoria duradoura e significativa.
Para compreender as questões gerenciais mais complexas é preciso ver o sistema inteiro responsável pelo problema. Muitas vezes cada área enxerga os problemas da empresa claramente, porém, nenhuma percebe como as políticas de seus departamentos interagem com as dos outros.
O fato de se ver o sistema inteiro não significa que todos os problemas de uma empresa só podem ser compreendidos se for analisada a organização como um todo. Alguns problemas podem ser compreendidos analisando-se exclusivamente a interação entre as principais funções como produção, marketing e pesquisa.
No entanto, há outros nos quais forças sistêmicas críticas surgem dentro de uma determinada área funcional, e outros ainda nos quais a dinâmica do setor como um todo, deve ser considerado.
A tendência natural das pessoas é culpar as circunstâncias externas pelos seus problemas. Ou seja, alguém de fora, os concorrentes, a imprensa, as mudanças do mercado, o governo, que fizeram ou deixaram de fazer alguma coisa.
O pensamento sistêmico mostra que não existe “lá fora”, pois, a pessoa que é a causa de seus problemas, faz parte de um único sistema. A cura está no seu relacionamento com o seu “inimigo”.
A quinta disciplina é a “pedra fundamental” da organização que aprende, pois funcionará como um elo que irá fundir teoria e prática, pois, embora as disciplinas se desenvolvam separadamente, o pensamento sistêmico é responsável pela integração das demais disciplinas ao todo de forma sistêmica. Desta forma, para que se possa alcançar uma situação de aprendizagem contínua, o ideal é que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.
Organizações que aprendem devem dar sustentação para que as pessoas ampliem constantemente a capacidade para criar os resultados que realmente desejam, onde existe uma nova maneira de pensar, a aspiração coletiva é libertada e as pessoas juntas, passam a estar em contínuo aprendizado aprendendo a vislumbrar que fazem parte do todo.
Como forma de orientação às organizações ao contínuo aprendizado, Senge dedicou especial ênfase ao pensamento sistêmico, objetivando que pessoas e organizações cada vez mais se direcionem ao aprendizado contínuo.
Para tal, uma compreensão clara de que o mundo não é feito de forças separadas é primordial, pelo qual a capacidade de aprender contínua e rapidamente passa a ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável.
Ainda dentro deste contexto, as organizações que aprendem exigem uma nova visão de liderança, pois mesmo quando existe visão compartilhada, visão do que se quer fazer e uma equipe entusiasmada que trabalhe de forma extraordinária, não é possível realizar o contínuo aprendizado. Portanto, faz-se necessário observar se o estilo de liderança está em sintonia com o trabalho da equipe para não atrapalhar o bom desempenho do grupo.
Além disso, as pessoas com senso de visão e comprometimento pessoal naturalmente rejeitariam os esforços de um líder para levá-los a se comprometer, especialmente quando a equipe auto-dirigida com uma visão clara, estava aprendendo a aprender em conjunto.
E ainda, nas organizações que aprendem, a nova visão da liderança é centrada em tarefas mais sutis e mais importantes. Em organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes e professores.
Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões, e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados, isto é, são responsáveis pela aprendizagem.
Essa nova visão é vital. Mesmo quando tudo tiver sido dito e feito às organizações que aprendem continuarão sendo uma boa ideia, uma intrigante ideia, até que as pessoas se posicionem pela construção de tais organizações.
Esse posicionamento é o primeiro ato de liderança, o código da inspiração da visão de organizações que aprendem. Quando esse posicionamento não existe, as disciplinas de aprendizagem continuarão sendo meras coleções de ferramentas e técnicas, para resolver problemas, e não de criar algo realmente novo.
Bruno (2007) também reforça a importância do líder, alertando que as áreas onde o chefe não se apresenta como suporte tem como consequência uma quebra da cadeia de patrocínio abaixo dele, fazendo com que parte da organização fiquem alienadas a mudança.
A Figura a seguir demonstra esse fenômeno, pelo qual (A) está dentro de uma cadeia de patrocínio, porém, (B) tem sua cadeia quebrada devido à falta de um patrocinador.
Figura – Alienação causada pela falta de patrocínio do líder
Liker (2005) reforça afirmando que é necessário desenvolver líderes que realmente entendem o trabalho, praticam o que dizem e ensinam outros, pois desta forma se reconhece às pessoas como um importante recurso da empresa.
Desta forma, as atividades de gerenciamento devem ter o foco no gemba, pois é lá que estão todas as atividades que agregam valor.
Portanto, o trabalho dos gerentes deve ser o de dar suporte para os membros das equipes, pois, as equipes prezam o gerenciamento no local de trabalho apenas quando eles podem ver que os gerentes estão lá para ajudá-los a fazerem seu trabalho, não para somente comandá-los, dizendo o que devem ou não fazer, porque o exemplo fala mais do que as palavras.
O líder deve liderar pelo exemplo, estabelecendo um estilo do tipo “siga-me” ao invés do tipo “faça do meu jeito” ou ainda “faça do seu jeito”, pois, a função de liderança não é apenas de simples gerenciadores de tarefas e de manter pessoas com boas habilidades.
Os lideres devem ser os modelos do tipo de organização que desejam construir.
Um bom líder deve entender da rotina de trabalho com detalhes, caso contrário, ele não poderá ser o melhor professor do novo modelo. A experiência do dia-a-dia confirma que os líderes tradicionais tentam controlar tudo à distância, baseando-se demais em relatórios e informações imprecisas.
Essa forma de liderar acaba afastando o líder cada vez mais do gemba aumentando ainda mais a sua ignorância. Dessa forma, cria-se um círculo vicioso em que à falta de conhecimento gera uma crescente distância que, por sua vez, aumenta o desconhecimento sobre a real causa dos problemas.
Maturana e Varela (2003), afirmam que os tipos de pessoas que cada empresa produz dependem centralmente dos paradigmas que esta organização professa. Portanto, antes de decidir pela implementação de um modelo novo, as lideranças das empresas devem questionar esses paradigmas e verificar se são coerentes com a organização que pretendem desenvolver.
O líder da mudança valoriza grandes pessoas e grandes ideias e cria um ambiente para elas prosperarem. O mesmo investe tempo significativo em construir equipes notáveis, servindo de inspiração para que os outros atinjam níveis mais elevados de desempenho e crescimento.
Entretanto, quando o líder é negligente neste ponto, o favoritismo acaba formando coalizões políticas (as “panelinhas”) dentro da empresa, pelo qual prejudica o afloramento da inovação. Desta forma, contribuindo para o aparecimento do bajulador, também vulgarmente chamado de ‘puxa-saco’.
Ocorre que essa figura, muitas vezes encontrada nas empresas, só existe porque também há o “chefe” que gosta de ser bajulado, transformando as relações inter-pessoais em um jogo de ego danoso para a organização.
O “chefe” geralmente gosta porque se acha um rei e precisa de súditos. O bajulador, por sua vez, age desta forma porque tem insegurança de sua capacidade como profissional, portanto, tem medo da concorrência de outras ideias inovadoras, que ele mesmo não teve competência para desenvolver.
O bajulador atrapalha o processo de renovação organizacional, pois, prende-se em coalizões políticas que acabam gerando uma competição predatória entre os colegas, desmotivando a equipe e interferindo diretamente nos resultados.
Gerenciar o processo de mudança não transforma más notícias em boas notícias imediatamente. Ao contrário do que se espera, garante que a implementação da mudança seja realizada de forma planejada, controlada, contínua e sustentável.
Para tanto, exigem-se algumas habilidades básicas, tais como: acreditar na mudança, disciplina no processo e perseverança em conduzir as pessoas para o desenvolvimento do comprometimento necessário.
Vale lembrar que o sucesso da renovação organizacional somente ocorre por meio delas, portanto, envolvê-las adequadamente é condição fundamental para que os resultados apareçam.
