Métodos do Planejamento Estratégico Tradicional e o Ágil

Dentre as várias definições que existem, o Planejamento Estratégico pode ser entendido como um processo participativo e criativo, sendo um ciclo contínuo que começa e termina no cliente. Desta forma, trata-se de um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do ambiente interno e externo, estabelecendo objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial.

Analisando o cenário desse tema, encontramos uma realidade não muito boa dentro de algumas empresas privadas e ainda pior na área pública. Estudos demonstram que 9 em cada 10 empresas falham no planejamento, no desdobramento e na execução das estratégias. Outros dados ainda revelam que em 90% dos casos a visão, missão e valores definida e divulgada não retrata a realidade cultural e o jeito de ser das empresas. Em muitos casos, é apenas uma visão romântica da realidade.

Muitos são os problemas e erros enfrentados no processo de planejamento e desdobramento das estratégias. A falta de capacitação do corpo gerencial em saber como planejar e realizar o processo da estratégia é a principal. Na maioria dos casos, os planos nunca saem do papel, os cronogramas e indicadores apenas "enfeitam" as paredes, a visão, a missão e os valores não refletem a realidade cultural da empresa, os funcionários do nível operacional nunca ouviram falar e muito menos sabem como podem contribuir para o alcance das metas organizacionais. Na verdade, em muitos casos, o planejamento estratégico não passa de boas intenções e o processo de gestão acaba seguindo um caminho de improviso e falta de planejamento, com reflexos profundos na formulação e na implementação de ações que visam a excelência.

Devido a essa dura realidade, várias empresas convivem diariamente com as seguintes dúvidas: Como saber se a organização está atingindo as metas? A empresa está no caminho traçado pela visão? A missão está sendo realizada? Como sobreviver ao próximo ano, em um ambiente mercadológico altamente competitivo? Todos os funcionários estão cientes e colaborando com a estratégia da empresa? Qual a melhor estratégia para vencer a concorrência? Como obter vantagem competitiva? Como fazer o cliente escolher a minha empresa ao invés de escolher o concorrente? Meus objetivos e metas estão realmente alinhados com a missão, visão e valores da empresa?  Os atuais indicadores de desempenho realmente agregam valor para o desenvolvimento da empresa? Todos os atuais indicadores de desempenho realmente são úteis? Estamos medindo corretamente o desempenho das áreas e processos da empresa?

Para responder todas essas questões, bem como direcionar ações planejadas que contribuam para realizar a visão projetada e promover os resultados organizacionais esperados, faz-se necessário uma educação corporativa para direcionar os líderes para um Planejamento Estratégico inovador e sustentável. Assim como também, uma estratégia interna para que esse planejamento seja adequadamente cascateado para todos. Um desdobramento adequado é condição sine qua non para o sucesso da estratégia é a participação de todas as pessoas em todos os níveis da organização.

Vale destacar que o sucesso do planejamento estratégico está diretamente ligado com os objetivos (Onde você quer chegar?) e metas (os marcos específicos que você deseja alcançar em seu caminho para o objetivo). Sendo assim, os objetivos devem ser claros, específicos, mensuráveis e realísticos. Eles devem apresentar as suas inter-relações de forma esquematizada, adequadamente relacionados a fatores internos e externos da empresa e ligados a um sistema de controle e avaliação estabelecidos. Em seguida, devem estar alinhados com a visão e a missão da organização, criando e entregando valor para o cliente.

Para minimizar e aprender com esse cenário de falhas, primeiramente recomendo refletir com a equipe os resultados do planejamento anterior. Para isso, cito uma metodologia simples e funcional aplicada pela Japan Management Association Consulting (JMAC), dividida em três etapas apenas: 1) O que fiz? 2) O que entendi? e 3) O que irei fazer? Há cerca de 30 anos atrás, Mintzberg já estimulava o pensamento de que a estratégia não surge de apenas um processo formal, mas também de um processo de aprendizado.

Após a reflexão do passado, agora olhando para frente, encontramos muitos métodos disponíveis na literatura. Um desses caminhos é a análise SWOT, da sigla Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Esse método foi elaborado por Albert Humphrey durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, entre 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compõe um ranking das maiores empresas americanas. O objetivo consiste em recolher dados importantes que demonstram a realidade do ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa.

Outro método muito bom é o Planejamento Hoshin, também conhecido como implantação de políticas ou implantação de estratégias. O Hoshin é uma metodologia de gestão que visa alinhar metas e objetivos organizacionais com planos e ações acionáveis. Essa metodologia oferece vários benefícios para as organizações, incluindo alinhamento estratégico, foco e priorização, melhor comunicação e engajamento, responsabilidade e gerenciamento de desempenho e uma orientação de longo prazo.

Ao alinhar metas e objetivos em cascata, ainda envolver os funcionários em todos os níveis, o Planejamento Hoshin permite que as organizações canalizem esforços para metas comuns, promovendo o engajamento e a propriedade, impulsionando a melhoria contínua e mantendo uma perspectiva de longo prazo para o crescimento sustentável e o sucesso.

Há também as cinco forças de Michael Porter que faz uma análise setorial para entender o nível de competitividade de um determinado mercado. O modelo foi criado e publicado em 1979, por Michael Porter, professor da Harvard Business School, intitulado: “Como as forças competitivas moldam a estratégia”. Basicamente, o modelo apresenta os atores envolvidos (concorrentes, fornecedores, compradores, novos entrantes e substitutos), como eles se relacionam e como influenciam o sucesso dos negócios. Para Porter, a concorrência e a atenção do mercado consumidor é foco principal de uma estratégia de negócio.

Por fim, um método que gosto muito é o Balanced Scorecard (BSC). O BSC foi introduzido pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, em um artigo de 1992, depois expandido para um livro em 1996, o “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“. A vantagem do BSC é justamente a análise de vários fatores e perspectivas sobre a empresa, buscando assim um equilíbrio entre dimensões diferentes da organização, além de combinar outros métodos de forma integrada.

O BSC tem o objetivo de comunicar a estratégia corporativa a todos os níveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e metas estratégicos com indicadores e recompensas pessoais, promovendo um autêntico “loop” de aprendizagem. O BSC segue alguns passos, tais como: Missão, Visão e Estratégia; Análise das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças internas e externas; Mapa Estratégico com base nas perspectivas financeira, processos, clientes e pessoas / aprendizado; Desdobramento em Objetivos e Metas Estratégicos; Indicadores de Desempenho (KPI) para cada Objetivo Estratégico; Planos de ação para cada indicador (5W2H/PDCA).

Atualmente, muitas organizações estão buscando outras formas de tornar seus planejamentos estratégicos mais ágeis e adaptáveis às mudanças do mercado e das necessidades dos clientes. Nesse caminho, surge uma tendência que é o Planejamento Estratégico Ágil que combina os princípios do pensamento estratégico tradicional com os conceitos ágeis de gestão, atualmente aplicados em várias áreas de negócios. Essa abordagem permite que as empresas se adaptem rapidamente às mudanças do mercado, priorizando a colaboração, a flexibilidade e o aprendizado contínuo das equipes de trabalho.

Existem várias ferramentas que podem ser usadas para implementar o planejamento estratégico ágil. Algumas das ferramentas mais comuns incluem: 1) Canvas Modelo de Negócio: Uma ferramenta de planejamento estratégico que permite esboçar e desenvolver modelos de negócio novos ou já existentes; 2) Scrum: Um framework ágil para gerenciamento de projetos que ajuda as equipes a trabalhar juntas para alcançar objetivos comuns; 3) Kanban: Uma ferramenta visual que ajuda as equipes a gerenciar e acompanhar o progresso do trabalho em andamento; 4) Lean Startup: Uma abordagem para criar e gerenciar startups que se concentra em criar valor para o cliente e minimizar o desperdício e o 5) Design Thinking: Uma abordagem centrada no usuário para inovação que ajuda as equipes a entender as necessidades dos usuários e criar soluções criativas para atender a essas necessidades.

Apesar de tantos caminhos existentes, vale lembrar que um bom planejamento não é garantia de sucesso quando há falhas no desdobramento, na execução e no acompanhamento das operações. O desenvolvimento da estratégia deve ser um processo e não um evento. Portanto, a busca de melhores maneiras para executar e acompanhar as estratégias deve ser um processo contínuo e proativo. Uma boa elaboração da estratégia e uma boa execução da estratégia são os sinais mais confiáveis de uma boa maturidade da gestão empresarial. É como alguns escritores resgistram: 1) “Para quem não sabe onde ir, qualquer destino serve”, disse o escritor Lewis Carroll; 2) “O que não é medido não é gerenciado.”, disse William Deming e 3) “Só alcança o sucesso quem planeja o caminho e age estrategicamente”, disse Robert Ambers.

Diferença entre Preço e Valor, na Visão do Lean Manufacturing

Eu gosto muito de beber chá. Sendo assim, ao sair para comprar as folhas, tive uma experiência um tanto que decepcionante. Como dizia W. Edwards Deming: “Os defeitos não são de graça. Alguém os faz e é pago para fazê-los.” Ocorre que, na maioria das vezes, essas ineficiências são transferidas para o preço dos produtos e serviços.

O caso aconteceu em um empório, especializado em vender grãos e folhas para fazer o chá. Após a compra, já em casa, fui transferir as folhas da embalagem do saco de plástico para um pote de vidro. Para a minha surpresa, ao observar com mais atenção ao produto comprado, percebi que no meio das folhas haviam vários pedaços do caule da planta (vejam na foto).

É claro que as quantidades dos pedaços de caule causaram um aumento no peso e no valor final do produto. Sendo assim, voltei na loja para explicar o ocorrido e pedir uma reparação. A responsável pela loja, demonstrando indiferença pelo problema citado, disse apenas que não poderia refazer a venda e descontar o excesso de peso causado pelos pedaços de caule.

Frustrado pela minha solicitação não atendida e evitando o confronto, fui embora com a certeza de que nessa loja eu não voltaria para comprar nenhum outro produto. Portanto, um exemplo clássico de uma empresa que não entende a diferença entre preço e valor.

Já faz um tempo que estudo, aplico e ensino os conceitos e as técnicas do Lean Manufacturing. Nessa jornada contínua de aprendizado, reforço que um dos principais objetivos do Lean é o de maximizar o valor para o cliente. Nesse contexto, destaco que o grande desafio é a busca contínua por identificar claramente as atividades que agregam valor e aquelas outras que não agregam valor (os desperdícios).

Na visão Lean, o cliente está disposto a pagar somente pelas atividades que agregam valor. Sendo assim, para as empresas que desejam “Ser Lean”, o desafio primário é eliminar ou minimizar os tais desperdícios. O Lean classifica esses desperdícios em três tipos (3M). São eles: 1) Muda – São os desperdícios que incluem os excessos, as esperas e/ou os defeitos; 2) Mura – São as irregularidade ou variações que ocorrem nos processos, causando o desequilíbrio na carga de trabalho e o 3) Muri – São as sobrecargas de pessoas ou máquinas, podendo causar fadiga ou erros.

Se colocarmos tudo em um triturador, o efeito esperado será sempre por mais eficiência e eficácia dos processos, reduzindo custos, aumentando a qualidade e ainda entregando valor para os clientes. Portanto, as empresas procuram o Lean com intuito de desenvolver processos que estejam orientados para esse propósito.

Nessa busca contínua, enfatizo que o conceito de valor é o ponto central do Lean, pois estabelece um entendimento de que o cliente está disposto a pagar somente pelas atividades que agregam valor na produção e entrega de um determinado produto. Incluem-se aqui também o valor percebido sobre os serviços, com base nas preferências, expectativas e experiências dos clientes ao interagir com os produtos e serviços prestados.

É nesse contexto que a minha história contada serve de exemplo para entender a amplitude do Lean, pois as empresas necessitam urgentemente de uma mudança de paradigma. Uma transformação cultural da detecção de defeitos e desperdícios para o da prevenção. É entender que na venda de um produto ou serviço sempre haverá um cliente e um fluxo de valor. É entender que todos devem ser treinados a enxergar esse fluxo. É entender que o “ótimo” de um sistema (a empresa) é diferente da soma dos “ótimos” das partes que o compõem, vistas isoladamente (o funcionário).

Portanto, uma empresa que deseja “Ser Lean” é uma organização que entende claramente as inter-relações entre seu ambiente interno e externo, com visão sistêmica e estruturada nos macros e micros processos. Entendendo que somente quando os requisitos de cada cliente desses processos forem atendidos, a organização poderá realmente entregar valor e não somente o preço.