Frequentemente, percebemos obras desabando, inacabadas, superfaturadas, excesso de créditos suplementares, obras sem projeto base e executivo, falhas nos prazos e custos
planejados, material usado de qualidade ruim e entre outros. Já escrevi muito
sobre a causa desses problemas sendo a corrupção. No entanto, vou escrever
agora sobre outra causa mais técnica. Trata-se da falha generalizada no
Gerenciamento de Projetos em obras públicas.
Vale destacar que os projetos estão
inseridos em quase todos os processos das organizações, pois são instrumentos
técnicos para qualquer mudança e-ou produção de produtos e serviços. Os
projetos podem envolver uma pessoa, centenas ou milhares de envolvidos. Os
projetos podem ter duração de alguns dias, meses ou anos. Os projetos possuem
início e fim preestabelecidos. Desta forma, faz-se necessário o efetivo gerenciamento
de recursos e pessoas, a fim de atingir objetivos predefinidos.
Assim como tudo na vida, os projetos também
possuem um ciclo de vida. Na verdade, existem dois tipos: O ciclo de vida do
projeto e o ciclo de vida do gerenciamento do projeto. O ciclo de vida do
projeto serve para gerenciar a elaboração progressiva do projeto e o seu
controle. Desta forma, são divididos em fases que possuem características para
cada projeto. Por exemplo, em obras da construção civil: viabilidade,
planejamento, desenho, construção e entrega. Já o ciclo de vida do
gerenciamento do projeto descreve os processos que devem ser seguidos para uma
boa gestão. De acordo com o PMBoK (guia do gerenciamento de projetos),
classifica-se em 5 grupos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento/controle e encerramento. É como se fosse um ciclo PDCA (plan, do, check, act). Vale lembrar que
esses grupos devem funcionar de uma forma integradora entre si.
Outra condição imprescindível do
gerenciamento de projetos é a documentação. De forma genérica, os principais
documentos do projeto são: termo de abertura do projeto, declaração do escopo
de projeto e plano de gerenciamento do projeto. Neste contexto, vale destacar
as partes interessadas que são os indivíduos e as organizações ativamente
envolvidos no projeto. Portanto, podendo influenciar positivamente ou
negativamente o desenvolvimento e os resultados do projeto. São eles: o gerente
de projeto, o cliente, a organização executora, os membros da equipe do
projeto, o patrocinador, a sociedade, a equipe, o usuário final e fornecedores.
Dentre esses, destaco o Gerente de Projetos
(GP). É ele o responsável pela gestão de todas as fases do projeto, bem como a
integração dos vários processos e relacionamento com as partes interessadas, a
fim de obter o sucesso na conclusão e entrega dos projetos dentro do prazo
planejado, com qualidade e custo satisfatório. O GP deve ter sua competência
reconhecida por meio de resultados prévios. Não precisa ser um especialista na área
do projeto, mas é necessário possuir um conhecimento generalista e sistêmico.
Ele deve ser proativo, organizado e com forte competência e autoridade para
tomar decisões.
Dentre as várias características acima
mencionadas, a função de integrador é uma das mais importantes. É o GP que irá proporcionar
a integração e sinergia de todas as engrenagens (recursos e pessoas) que fazem
funcionar o projeto. Cabe ao GP elaborar e coordenar todo o planejamento, assim
como a execução e modificações que surjam durante todas as etapas, até o
encerramento do projeto. Portanto, o GP é a peça-chave para o sucesso da Gestão
do Projeto.
Há também o escritório de projetos (Project Office) que tem como objetivo
orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, permitindo que a organização
desenvolva vários projetos de forma simultânea, com eficiência e eficácia.
Algumas condições são necessárias para que o escritório de projetos funcione.
Tais como: o papel do Project Office
deve estar claramente definido, a alta administração deve estar comprometida e
o escritório de projetos deverá utilizar processos e técnicas de gerenciamento
de projetos específicos para cada projeto.
Voltando ao início
sobre as falhas no gerenciamento de projetos públicos, muitas vezes causada
pela incapacidade técnica e/ou a falta da figura do GP. Reforço que não há
justificativa para tantos erros cometidos. Contudo, destaco o processo das
“lições aprendidas” como uma ferramenta extremamente importante para a melhoria
continua do Gerenciamento de Projetos. Trata-se de avaliar erros e acertos, a
fim de identificar o que poderia ser evitado e o que poderia ser melhorado. Desta
forma, para o sucesso do processo de aprendizado, recomendo estabelecer uma
documentação histórica dos eventos do projeto, a fim de registrar o aprendizado
das experiências passadas (boas e ruins).
