terça-feira, 21 de fevereiro de 2023

A Gestão das Perdas e do Lucro Devem estar Alinhadas ao Combate dos Desperdícios

 


O gerenciamento do L&P significa gerenciar os lucros e perdas de uma empresa. Basicamente, traduz-se no total de vendas menos o total das despesas. Há ainda um paradigma que gerenciar o L&P é apenas responsabilidade da área de finanças. Na verdade, a área de finanças atua como um controlador dos negócios em geral. Também para ajudar a assegurar que as transações financeiras serão registradas e mantidas com precisão.

Ocorre que no processo de gerenciamento dos L&P é necessária a participação efetiva de outros atores, tais como: engenharia, produção, logística, RH, entre outros. O fato é que são essas as áreas que gerenciam os processos da organização que realizam as entradas para o planejamento das finanças empresariais. Elas são os responsáveis pelo gerenciamento do orçamento, dos recursos (pessoas, capital, material, etc) e proporcionam a correta entrada de dados para o controle das finanças. No final, a meta é controlar o balanço entre as despesas e as receitas, a fim de verificar se o negócio está operando de acordo com o planejamento financeiro e apurando lucro. Caso contrário, a empresa terá grandes problemas no fluxo de caixa. Para isso, normalmente é realizada uma análise mensal do desvio orçamentário.

Outro ponto importante, e pouco utilizado pelas organizações, é a contínua redução de custos por meio dos projetos de melhorias. Um exemplo é fazer o link dos projetos kaizen do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) com a área de finanças. É fazer a medição monetária das reduções de custos provenientes dos projetos Lean, a fim de eliminar ou minimizar os desperdícios e agregar valor ao cliente. Vale lembrar que para sobreviver ao atual nível de competitividade mercadológica, faz-se necessário um programa contínuo de redução dos custos e não apenas quando a crise bate a porta.

Um exemplo de método com resultados efetivos é o mapeamento de processos, no qual possibilita que as pessoas possam identificar os desperdícios existentes no processo. Tais como: No ambiente de manufatura – desperdício de superprodução; desperdício de tempo disponível (espera);        desperdício de transporte; desperdício do processamento em si; desperdício de estoque disponível (estoque); desperdício de movimento e o desperdício de produzir produtos defeituosos. No ambiente administrativo – Superprodução: tratar informação antes, mais rápida ou em maior quantidade que o requerido pelo processo seguinte; Espera: informação aguardando alguém processar; Transporte: transferências entre diferentes bases de dados; Movimento: deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa; Processamento excessivo: Redigitação, sistemas duplicados, conciliações, geração de informação sem utilidade; Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar; Defeitos: correções, retrabalhos, atrasos; Comportamentos: barreira à comunicação e falta de colaboração e a Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de informações entre pessoas e departamentos, desalinhamento de objetivos.

É claro, que toda essa explicação é apenas um pequeno cenário da complexa atividade de gerenciar L&P. Porém, tenhamos em mente que a principal meta de uma empresa é ganhar dinheiro (apurar lucro). Para uma fácil compreensão, vejamos a simples formula matemática do preço (Preço = Custo + Lucro). O preço e o lucro não são flexíveis, pois são ditados pelo mercado e não pela empresa. Portanto, o único caminho para a competitividade sustentável é a contínua redução dos custos através da gestão das perdas (desperdício), a fim de aumentar o lucro por meio da eliminação das ineficiências dos processos (aquilo que não agrega valor).

Ao pensar sobre a eliminação total do desperdício tenha em mente os seguintes pontos: [1] o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obter isto temos que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de mão-de-obra; [2] observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe então os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica (todas as linhas).

No final, a eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo (Visão Sistêmica). Isto significa que: Considerando apenas o trabalho que é necessário como trabalho real e o resto como desperdício, à equação a seguir será verdadeira se considerados trabalhadores individuais ou a linha inteira: Capacidade atual = trabalho + desperdício.