O fenômeno da globalização e as tradicionais limitações de recursos, capital e tempo colocam as organizações em uma posição de desafio crescente. Nesses termos, observa-se o aumento na variedade da oferta de bens e serviços, a redução dramática no ciclo de vida dos produtos, o nível de exigência na qualidade, a demanda cada vez maior por níveis de pontualidade nunca vistos e a redução contínua de estoques na cadeia logística.
Devido a esses fatores, as empresas são constantemente obrigadas a atingir um melhor desempenho global, especialmente ao que se refere a variáveis como qualidade, custos e flexibilidade. Procurando, dessa forma, obter uma vantagem competitiva e, conseqüentemente, tornarem-se atraentes aos consumidores.
As mudanças tecnológicas e a inserção das organizações em um ambiente de competição globalizada tornam necessário o reprojeto e a gestão das funções organizacionais, de modo a adequá-las à realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor da organização (Villela, 2000).
Dentro de uma organização, os processos e as atividades são os meios de agregação de valores aos produtos e serviços para o atendimento dos clientes. Sendo os processos e as atividades os consumidores de recursos, é necessário dispor-se de mecanismos que assegurem uma boa gestão dos mesmos.
Esses mecanismos devem questionar tais processos e atividades de tal forma a se obter: redução de custos, diminuição do tempo de ciclo, melhoria da qualidade, redução das atividades não agregadoras de valor (os desperdícios) e, conseqüentemente, potencialização das agregadoras de valor (tempo de processamento em atividades gargalo), já que segundo Hines & Taylor (2000), num ambiente de manufatura, somente 5% das atividades realmente agregam valor ao produto final.
Existem 3 tipos de atividades que não agregam valor para o cliente (desperdício): a) que agregam valor (cliente está disposto a pagar); b) não agregam valor, mas são necessárias e c) não agregam valor e podem ser eliminadas imediatamente.
Ao pensar sobre a eliminação total do desperdício, tenha em mente os seguintes pontos: [1] o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obter isso temos que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de mão-de-obra; [2] observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe então os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica (todas as linhas). A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo.
Isto significa que se considerarmos apenas o trabalho que é necessário como trabalho real e definirmos o resto como desperdício, a equação a seguir será verdadeira sejam considerados trabalhadores individuais ou a linha inteira: Capacidade atual = trabalho + desperdício
A verdadeira melhoria na eficiência surge quando produzimos zero desperdício e levamos a porcentagem de trabalho para 100%. Portanto, o objetivo é identificar completamente os desperdícios, tais como:
Exemplo em processos de manufatura:
• desperdício de superprodução;
• desperdício de tempo disponível (espera);
• desperdício de transporte;
• desperdício do processamento em si;
• desperdício de estoque disponível (estoque);
• desperdício de movimento;
• desperdício de produzir produtos defeituosos.
Exemplo em processos administrativos:
• Superprodução: tratar informação antes, mais rápida ou em maior quantidade que o requerido pelo processo seguinte.
• Espera: informação aguardando alguém processar
• Transporte: transferências entre diferentes bases de dados
• Movimento: deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa
• Processamento excessivo: Redigitação, sistemas duplicados, conciliações, geração de informação sem utilidade
• Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar.
• Defeitos: correções, retrabalhos, atrasos.
• Comportamentos: barreira à comunicação e falta de colaboração.
• Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de informações entre pessoas e departamentos, desalinhamento de objetivos.
O gerenciamento de processos com a finalidade de melhorá-los, necessariamente requererá tanto uma análise como uma avaliação critica das práticas da organização. O mapeamento de processo é a ferramenta de visualização completa e conseqüente compreensão das atividades executadas num processo, assim como da inter-relação entre elas e o processo e é a estrutura básica para a Análise de Processo de Negócios. Taylor (1978), já evidenciava a importância do registro dos métodos de trabalho para que posteriormente fosse disseminada junto aos demais trabalhadores e servisse de ponto de partida para o contínuo aprimoramento.
A análise de processo de negócio é uma técnica fundamental para a compreensão, análise e aperfeiçoamento do desempenho da organização. Ela focaliza o fluxo de trabalho, em vez de enfatizar a estrutura organizacional usada para se gerenciar o trabalho. Ela requer que se considere de forma explícita as necessidades dos clientes. A análise ajuda a estruturar definição dos problemas da empresa de forma a poder identificar e atacar suas causas básicas. E provê uma base para melhorar a qualidade, reduzir o tempo de ciclo e também os custos.
A análise de processo de negócio é uma técnica de benefícios duplos, ela permite que se obtenha resultados a curto e em longo prazo, identificando oportunidades para melhorias importantes e ao mesmo tempo serve de base para outras técnicas contábeis que podem manter a empresa no caminho de aperfeiçoamento permanente.
O uso do mapeamento de processos como uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação, têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.
O mapeamento de processo é extremamente reconhecido pelo importante papel que pode desempenhar, ao ajuda a entender as dimensões estruturais do fluxo de trabalho, para que sejam feitas as avaliações da eficiência e da eficácia e ao dar as direções para um programa de reprojeto das atividades.
Dentre as ferramentas utilizadas para se visualizar um processo, destaca-se o gráfico de fluxo de processo, onde se representam os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações, o mapofluxograma, que é a técnica na qual desenham-se as linhas de fluxo em uma planta de edifício ou da área em que a atividade se desenvolve, onde as linhas mostram a direção do movimento, e os símbolos do gráfico do fluxo do processo estão inseridos nas linhas para indicarem o que está sendo executado, e o mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping) que é um método de modelagem de empresas relativamente simples (utiliza papel e lápis) com um procedimento para construção de cenários de manufatura.
Esta modelagem leva em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações e ajuda bastante no processo de visualização da situação atual e na construção da situação futura. Aqui, entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção de matéria prima até a entrega ao consumidor do produto final.
Portanto, a gestão por processos é mais do que uma forma de melhorar o desempenho de processos individuais, mas é uma maneira de operar e gerir um negócio. O sucesso do empreendimento depende do desempenho efetivo de processos bem desenhados.
A aplicação da gestão por processos prevê duas etapas operacionais distintas, sendo a primeira a identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários, e a segunda a gestão e o aperfeiçoamento dos processos selecionados. A gestão por processos tem como conseqüência maior satisfação no trabalho, um melhor desenvolvimento de habilidades e um aumento da autonomia individual. Embora ocorram melhorias nos métodos e processos, se o gerenciamento não focar o(s) processo(s) que exerce(m) mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas, pouca ou nenhuma melhoria se verifica no negócio. Pouco ou nenhum valor é gerado para a empresa.
Os recursos humanos e recursos técnicos de uma empresa devem ser ambos desenvolvidos e combinados na orientação a processos. Mesmo os funcionários mais motivados devem ser coordenados e focados nos sistemas e procedimentos de orientação ao cliente. Também, os recursos técnicos não serão usados efetivamente até que os funcionários estejam treinados e motivados para usá-los. Comenta ainda que a orientação a processos, fundamental para grandes companhias, pode contradizer culturas passadas mantidas por empresas pequenas.
Entretanto, os efeitos percebidos na gestão por processos (entre eles, redução de custos, foco no cliente, cooperação entre equipes e aprendizado) podem ser significativamente mais baixos que os efeitos esperados. A razão para essas lacuna pode ser as expectativas exageradamente altas durante a implementação da gestão por processos. Existem muitas literaturas que apresenta a gestão de processos como uma revolução facilmente acessível a todas as organizações, porém a mudança organizacional exige muito esforço, recursos e tempo.
