O Sistema Toyota de Produção (TPS) como uma arma estratégica para a competitividade

Como a Toyota fez uso do TPS para desenvolver uma vantagem competitiva? A resposta está no valor percebido pelo mercado quando comprava um veículo da marca Toyota. Havia uma percepção que o cliente estava comprando algo muito maior que um carro igual a todos os outros.

A realidade é que o sucesso do TPS proporcionou uma reputação de qualidade percebida pelos clientes, isto é, as pessoas podiam confiar que um automóvel Toyota iria funcionar bem na primeira vez e continuar operando continuamente sem apresentar problemas. Essa reputação só foi possível devido a transformação da operação em um diferencial competitivo e estratégico baseado em ferramentas e métodos de melhoria continua na manufatura, tais como: just in time - JIT, JIDOKA – autonomação, Kaizen, fluxo continuo, e outras mais. Foram essas técnicas que ajudaram a implementar a revolução da produção enxuta (Lean Manufacturing).

No entanto, apesar da grande influência do sistema de produção enxuta, muitos dos concorrentes implementaram o TPS apenas superficialmente, isto é, a maioria das empresas focou apenas em ferramentas como o 5s (sensos de utilização, organização, limpeza, padronização e autodisciplina) e o just-in-time, sem entender por completo o TPS como filosofia, pois o mesmo deve estar inserido na cultura organizacional da empresa. Outra falha que ocorre na maioria das empresas é o não envolvimento da alta administração nas operações do dia-a-dia e na melhoria continua que é fundamental para o sucesso da filosofia.

Vale ressalta que ter uma produção enxuta requer uma forma de pensar diferente com o foco em fazer o produto fluir por um processo contínuo que agrega valor ao cliente interno e externo e sem interrupções. Um sistema “puxado” que retorna em cascada da demanda do cliente, que por sua vez, puxa somente o que necessita e quando precisa. Uma cultura em que todas as pessoas, em todos os níveis, estão comprometidas com a melhoria continua.

Foi assim que a Toyota descobriu que a chave para a operação era a flexibilidade, isto é, quando você trabalha com lead-times menores e com linhas de produção flexíveis, pode-se obter maior qualidade, maior resposta do cliente, maior produtividade e melhor utilização dos equipamentos e espaço. A Toyota, ainda nos anos 40s e 50s focou na eliminação do desperdício do tempo e material de cada etapa do processo produtivo, desde a entrada da matéria prima até o produto acabado.

Desta forma, o TPS está baseado nos chamados 4Ps: Philosophy - filosofia, Process - processo, People and Partness - pessoas e parceiros e Problems Solve – solução de problemas. O problema é que grande parte das empresas pensam que estão trabalhando de acordo com o modelo do TPS, contudo, constata-se que elas apenas estão focando o “P” do processo e esquecendo de desenvolver os outros Ps.

É por isso que muitos críticos descrevem a Toyota como uma empresa chata “Boring Company”, porém os resultados de qualidade, lucratividade, reputação de melhor fabricante no mundo, acabam tornando as críticas irrelevantes. O fato é que o TPS trouxe para a Toyota melhorias incríveis para a eficácia e estabilidade do negócio por meio de técnicas de gestão próprias da Toyota, no qual proporcionou o desenvolvimento de uma cultura voltada para a melhoria contínua por meio do envolvimento total das pessoas.
Nesse contexto, desenvolver uma cultura organizacional que esteja alinhada com esse novo cenário e perfil organizacional é fundamental não somente para o TPS, mas também, como estratégia competitiva frente à concorrência com o intuito de sobreviver nesse novo ambiente. Vale lembrar que a cultura corporativa deve reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que a organização necessita para ser eficaz em seu ramo de atividade. Se o ambiente externo exige flexibilidade e responsabilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade