Atualmente, a palavra “mudança” se
tornou um termo imperativo nas empresas globais, contudo, muitas delas não
conseguem alavancar as transformações necessárias em cada componente da
organização como forma de garantir a própria sobrevivência. Ocorre que a
renovação organizacional sofre mudanças ao longo do tempo, mesmo que as
organizações resistam a elas, portanto, devido ao atual cenário de
competitividade entre as empresas, esperar que as transformações aconteçam por
simples inércia é estabelecer uma rota certa rumo ao fracasso.
É nesse contexto que o modelo
desenvolvido está inserido como uma metodologia capaz de gerir com efetividade
a transição do estado atual para o estado desejado. O modelo se tornou bastante
relevante para o setor industrial, uma vez que foi totalmente aplicado na
prática do dia-a-dia de uma empresa industrial.
Com relação aos resultados alcançados,
comprovou-se uma efetiva gestão da mudança e o estímulo ao aprendizado
organizacional, o qual promoveu melhorias nos processos, no ambiente de trabalho,
na melhoria dos indicadores de desempenho e na participação ativa dos
colaboradores em equipes de ação.
O modelo também estimulou o
desenvolvimento da autonomia necessária para que os colaboradores possam
melhorar seus próprios processos, estimulando a iniciativa e a criatividade. Essa
autonomia acabou criando uma conexão entre as eles, fortalecendo o
relacionamento interpessoal entre fornecedor (técnico) e cliente (operador). Desta
forma, o novo relacionamento permitiu que as áreas pudessem compartilhar novas
ideias, trazendo benefícios para ambas as partes, melhorando e facilitando as
atividades do dia-a-dia.
Os ciclos de mudança também marcaram o
início de uma empresa com características culturais próprias, por meio de um
ambiente uniforme e de aprendizado contínuo. Essa transformação cultural
desenvolveu nas pessoas certo grau de segurança, fazendo com que percebam que
fazem parte de um time e também liberando todos para criar ideias que agregam
valor.
Com relação aos resultados da aplicação
do modelo de gestão, composto pelas 8 etapas sucessivas, pode-se afirmar que
houve um gerenciamento eficaz do processo de mudança, pelo qual a empresa pôde
identificar a situação atual que se encontrava, assim como também o
planejamento e o controle da transição até o alcance do estado desejado.
Por exemplo, a aplicação da ferramenta
do 5s com o modelo. Utilizou-se o auxílio da já existente equipe de inspeção da
empresa que antes já estava desmotivada com a situação permanente das áreas. No
entanto, as atuais evidências das mudanças no ambiente de trabalho e na atitude
dos técnicos e operadores, proporcionaram uma nova motivação para que as
inspeções de 5s fossem reativadas, uma vez que as mesmas já estavam abandonadas
devido ao descaso existente com relação ao 5s em todas as áreas da empresa.
Para o registro do processo de
transformação, foram realizadas 6 inspeções com o intuito de observar a
evolução dos resultados da mudança provocada pelos 5s. A primeira delas foi
realizada na etapa de diagnóstico, o qual apresentou um percentual de 31,2% de
conformidade. A segunda durante o kaizen, o qual já apresentou uma evolução
para 73,1% de conformidades. As outras duas inspeções foram realizadas após a
conclusão de todas as etapas do modelo, seguindo intervalos de 1 semana. Portanto,
apresentando os resultados de 88,2% e 91,4%, respectivamente.
Para a confirmação da efetividade do
modelo, foram realizadas ainda inspeções nos meses de setembro e outubro, o
qual obtiveram os resultados de 92,5% e 93,5% de conformidades para os 5s
aplicados e mantidos após a realização do evento.
Para a evolução do resultado da MPT,
na unidade de produção das prensas, foi registrado o indicador da eficiência
global do equipamento (OEE) por meio do sistema de informação já existente na empresa.
O histórico dos resultados anteriores apresentavam dados ruins, os quais apresentaram
um desempenho de 60,76% na média do ano apurado. Também foi constatado a continuidade
de baixo desempenho no primeiro semestre do ano seguinte, com um desempenho de
59,77%. Portanto, números que justificam a insatisfação atual da alta
administração.
Nesse contexto, o modelo foi aplicado
no mês de agosto, logo após a apuração do histórico dos resultados. Ocorre que,
já no mês seguinte de implantação do modelo, setembro, foi registrado uma
evolução na melhoria da eficiência global do equipamento para 69,46%. Portanto,
a confirmação da efetividade do modelo. Ainda foram coletados outros dados nos
meses de outubro e novembro, os quais obtiveram os resultados de 80,34% e
84,36% de desempenho, acima da meta estabelecida e confirmando definitivamente a
efetividade do modelo desenvolvido.
Conclui-se, portanto,
que o modelo contribuiu de forma relevante para a gestão eficaz das necessidades
de mudanças contínuas e cada vez mais emergentes nas organizações. Contudo, vale
lembrar que a concorrência sempre estabelece uma forma de copiar as vantagens
competitivas antes desenvolvidas, portanto, possuir boas operações não garante
o sucesso do amanhã. Portanto, faz-se necessário sempre desenvolver uma
vantagem competitiva sustentável e que seja um diferencial único da empresa,
isto é, algo como a personalidade humana, o qual cada indivíduo se torna único
em suas características e jeito de ser.