O cenário atual é marcado por fortes mudanças que estão virando pelo avesso a maneira de trabalhar, produzir, atender ao cliente, criar valor e agregar riqueza. Por essas razões, a produção de bens e serviços não é mais a mesma. Aparece agora uma empresa enxuta preocupada com uma maior flexibilidade, alta produtividade, estoques baixos, exposição de problemas, menor tempo de entrega produtos e serviços, custos baixos, atividades com valor agregado e pessoas totalmente envolvidas.
É nesse contexto que cresce o sucesso do TPS em
todo o mundo devido aos resultados obtidos pela Toyota Motors Company. O fato
é que a liderança industrial que ultrapassou a General Motors e outros
fabricantes renomados, em quantidade de veículos produzidos, valor de mercado e
lucro, fizeram com que outras empresas começassem a desenvolver estudos com o
intuito de entender o segredo da Toyota que é hoje copiada pelos seus
concorrentes, assim como também, por outras dos mais diferentes setores.
Ocorre que a diferença cada vez maior
entre a Toyota e as outras companhias fez com que muitas perguntas surgissem.
Dentre essas perguntas, a mais intrigante é: “Qual o segredo do sucesso da
Toyota?”. Portanto, o desafio das empresas, desde então, é copiar o modelo na
tentativa de alcançar os mesmos resultados e transformar as operações em uma
vantagem competitiva com o intuito de sobreviver a acirrada disputa global,
através da redução dos custos e, ao mesmo tempo, da produção de pequenas
quantidades de muitos tipos de produtos.
O problema é que essa iniciativa das
empresas em melhorar a qualidade com custos menores é forçada pelas exigências
dos clientes e pela competitividade global, pois, para competir com eficácia
neste ambiente altamente competitivo, as empresas devem continuamente inovar e
buscar aprimoramento contínuo das vantagens competitivas. Nesse contexto, a
Toyota desponta como liderança global em obter melhores resultados com o menor
custo, pois, realmente transformou a operação em um diferencial competitivo e
estratégico baseado em ferramentas e métodos de melhoria continua da
manufatura.
O fato é que o chamado Toyota
Production System - TPS ou ainda, Sistema Toyota de Produção, vem sendo
aclamado como a origem do espetacular desempenho da Toyota como fabricante. No
entanto, para o começo da nossa jornada, surgem as seguintes perguntas: Como
surgiu o TPS?. O que há de novo? Quais técnicas estão inseridas no TPS?
O TPS surgiu de um estudo realizado
por Eiji Toyoda juntamente com seu principal engenheiro de produção Taiichi
Ohno sobre outro modelo já existente aplicado na fábrica da Ford, até então a
unidade mais eficiente e complexa do mundo. O modelo de produção em massa,
criado por Henry Ford, contrapôs o antigo modelo de produção que construía
centenas de automóveis por ano, todos eles fabricados pelo clássico sistema
artesanal. Nesse período, o volume de produção era muito baixo quando comparado
aos dias atuais. Produzia-se cerca de mil carros por ano e, dificilmente,
seriam encontrados dois carros idênticos.
Durante as visitas as fábricas da Ford
para estudar o modelo de produção em massa, Toyoda e Ohno perceberam que o
pequeno mercado e com demandas fragmentadas não iria suportar altos volumes de
produção. Portanto, para sobreviver, os gerentes perceberam que era necessário
fazer uma adaptação ao mercado japonês, isto é, um contraste a filosofia Ford
da época, pois eram necessários baixos volumes e com diferentes modelos usando
a mesma linha de montagem. Portanto, a necessidade do mercado japonês exigia
qualidade, custo baixo, lead-time curto e flexibilidade.
Ainda nas visitas de estudo as fabricas
americanas, em 1950, os gerentes da Toyota observaram muitos equipamentos
produzindo grandes quantidades e formando estoques que seriam transferidos para
outro processo e assim por diante. Esse tipo de processo causava o acumulo de estoques
intermediários decorrente do excesso de produção e defeitos escondidos em
grandes lotes acumulados por semanas.
Desta forma, por meio do benchmarking
realizado nas visitas a Ford, a Toyota aproveitou a ideia da linha de montagem
contínua da Ford, porém, implementando a melhoria de redução dos desperdícios.
Estabeleceu-se então a produção puxada conforme a necessidade do cliente, inspirado
nos supermercados que abasteciam as prateleiras somente após a necessidade do
produto na mesma, e o fluxo contínuo com o (one-piece-flow) fluxo puxado um a
um. Também se desenvolveu o sistema Just-in-Time (um sistema de administração
da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado
antes da hora certa). Com esse sistema de trabalho, pode-se reduzir drasticamente
os estoques vistos nas fábricas da Ford, através de um alerta visual que
indicava ao processo anterior quando era necessária a reposição do produto.
Alerta este chamado de Kanban (significado de cartão).
Também os gerentes começaram a usar um
método para solucionar problemas chamado de PDCA (Plan – planejar; Do – fazer;
Check – verificar/controlar; Act – agir) que é um dos pilares da melhoria
continua. É essa melhoria contínua, chamada de Kaizen, que faz uso do trabalho
em equipes para a solução de problemas, documentando e melhorando processos,
coletando e analisando dados. Foi nesse contexto que o TPS passou a ser
reconhecido como uma filosofia não só para a fábrica da Toyota, mas também para
todos os componentes que compõem o sistema de negócio Toyota na Supply Chain
(cadeia de abastecimento).
Portanto, foi esse benchmarking com as
empresas americanas que proporcionou o primeiro passo da Toyota para entender
os processos, as atividades e as estratégias dos competidores, reconhecendo seu
impacto na própria cultura organizacional e, principalmente, promovendo
melhorias no sistema interno com intuito de fazer as adaptações necessárias à
própria realidade. Atualmente, a Toyota está sempre pensando em ensinar e
reforçar o sistema de valores que os fundadores deixaram, tais como o botar a
mão na massa, inovação e atuar na causa raiz dos problemas baseado em fatos.
Esse é o legado e a filosofia da família Toyota.
Atualmente, outras empresas usam um termo
ocidentalizado chamado de Lean Manufacturing que significa Manufatura Enxuta (ME).
Esse termo foi cunhado no livro ‘A Máquina que Mudou o Mundo’, que trata de um
amplo estudo sobre o TPS. Os autores popularizaram esse termo no ocidente por
meio dos resultados de uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of
Technology (MIT) sobre uma descrição abrangente de todo o sistema de negócios
da Toyota, tais como: desenvolvimento de produtos, gerenciamento de
suprimentos, relações com os consumidores, atendimento dos pedidos desde a matéria
prima até a produção e o gerenciamento de toda a empresa.
Portanto, a partir da publicação do estudo
no MIT, o Lean Manufacturing tem sido o modelo de gestão escolhido pelas
empresas que tentam implantar em suas fábricas as mesmas práticas diferenciadas
do TPS, a fim de atingir os mesmos níveis de desempenho da Toyota.
Ocorre que coexistem várias outras definições
para a ME. Por exemplo, como uma abordagem que busca uma forma melhor de
organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes,
cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção,
segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menor quantidade de
equipamento, menor esforço humano, menor tempo, menor custo, etc.).
Outra definição afirma que é uma
abordagem que engloba uma ampla variedade de práticas gerenciais, incluindo o
just-in-time, sistemas de qualidade, manufatura celular, entre outros. Há
autores mais radicais que definem o poder do TPS através de uma analogia,
afirmando que o modelo de gestão é tão poderoso que poderia extrair água
torcendo uma toalha seca.
O fato é que o TPS ou Lean Manufacturing é hoje uma
filosofia organizacional copiada e disseminada em todos os setores produtivos
do mundo todo, inclusive em ramos totalmente diferente da origem Toyota.
