Nesse artigo, explico como funciona o
modelo de gestão que menciono no artigo anterior. Na realidade, recomendo a
leitura dos outros artigos que escrevo sobre ‘Gestão da Mudança’, a fim de
entender o contexto do estudo de caso que vou relatar agora.
Esse Modelo de Gestão é um modelo
desenvolvido durante o meu mestrado e que acabou sendo o objetivo da minha
dissertação. Trata-se de uma pesquisa-ação, que por meio de um estudo
de caso, foi desenvolvido e aplicado em uma indústria multinacional.
Em uma breve descrição da empresa escolhida para o desenvolvimento do projeto, destaco que a mesma possui uma fábrica localizada
no PIM (Pólo Industrial de Manaus). Basicamente, a planta está composta por
cinco processos (departamentos) produtivos: Estamparia, Injeção Plástica,
Pintura e Montagem, além de outras áreas de suporte, tais como: Manutenção, Engenharia,
Recursos Humanos, Compras, Engenharia, Materiais, Manutenção, entre outros. Em relação a mão de obra, a empresa possui
aproxidamente 700 funcionários entre diretos e indiretos.
Para o desenvolvimento do modelo, utilizamos as ferramentas (técnicas) da Manutenção
Produtiva Total (MPT), do 5s-housekeeping e do Kaizen que foram aplicadas nos setores de Produção
da Estamparia e na Oficina de Manutenção. Essas áreas foram definidas na
reunião de abertura do projeto entre o consultor (eu) e a alta administração,
pois, segundo informações dos mesmos, a área de estamparia era considerada o
“gargalo” da fábrica. A direção informou que as máquinas apresentavam altos
índices de peças defeituosas e quebras constantes dos equipamentos, os quais
comprometiam os resultados do processo produtivo.
O setor contava com 04 prensas de
estampagem que funcionavam em série, o qual respondia pela fabricação de 8
componentes diferentes. As máquinas em questão também foram confirmadas como
crítica pelos colaboradores participantes do estudo de caso (operadores e
técnicos), pois, tratava-se do equipamento que mais apresentava problemas para
a empresa.
A oficina de manutenção também foi uma
área escolhida para aplicar o modelo, pois apresentava alto grau de abandono em
relação aos 5s, portanto, requerendo uma mudança efetiva na organização e
ambiente de trabalho.
A ideia era fazer com que ambos,
operadores e técnicos, trabalhassem em equipe para mudar as duas áreas, além de
promover um ambiente de sinergia entre cliente interno (operadores) e
fornecedor interno (manutenção).
As etapas do estudo de caso que
compreendiam o modelo de gestão foram as seguintes: patrocínio,
sensibilização, diagnóstico, kaizen, padronização, resultados, reconhecimento e
replicação horizontal. Portanto, para por em prática o modelo, seria necessário
girar em um ciclo no sentido horário. Entretanto, deve-se observar que o início do ciclo dever ser sempre pela etapa do patrocínio, sem o qual é impossível estabelecer um
processo de mudança. Vale lembrar que seguir a sequência estabelecida pelo modelo,
sem suprimir etapas, é fundamental para o sucesso do mesmo.
Antes de começar explicando cada uma
das etapas, inicio mostrando o que há no centro do modelo um processo de comunicação.
Esse processo atua de forma decisiva para o bom funcionamento do ciclo, sem o
qual não é possível alavancar os resultados desejados. Portanto, é a
comunicação que garante o funcionamento de forma integrada das 08 etapas do
modelo.
Na primeira etapa, realizei uma
apresentação inicial do modelo para a empresa por meio de uma reunião com a
alta administração (diretor e gerentes), a fim de explanar os objetivos, os
métodos, as etapas a serem realizadas e os resultados esperados. Foi nesse
momento que se definiram as áreas que primeiramente seria aplicado o modelo,
bem como foram definidos os participantes do estudo, tais como: o patrocinador
e os colaboradores que fazem parte ativa na execução das atividades.
Vale ressaltar que há uma necessidade
primária de se definir os papéis para o processo de mudança, tais como: O
patrocinador no nível hierárquico adequado (o gerente da área piloto), provendo
recursos e suporte; Os agentes de mudanças (os colaboradores participantes do
estudo) que foram capacitados para atuar ativamente no processo de mudanças; O
“advogado” e agente da mudança (Eu, o pesquisador-consultor) que irá conduzir e
atuar em conjunto com os colaboradores e demais atores do processo; Os objetos
de mudança (os colaboradores participantes, o ambiente organizacional e os indicadores de desempenho da área escolhida).
Na segunda etapa, realizamos a sensibilização de todos os participantes da área escolhida por meio
de um treinamento in company (treinamento realizado dentro das dependências da
empresa) com carga horária de 40 horas, pelo qual abordamos os principais
conceitos, ferramentas e técnicas utilizadas no estudo.
Antes do início do treinamento,
realizamos também uma pequena cerimônia de abertura do projeto que contou com
a participação da alta administração, os quais reafirmaram o compromisso com a
mudança. Na ocasião, os gestores tiveram a oportunidade de expor os alguns tópicos em destaque: destaque para a pergunta “por que estamos aqui?”; destaque para a
importância da capacitação por meio do treinamento; destaque para os
participantes que serão pioneiros no projeto, portanto, tornar-se-ão referência
na empresa; destaque para os benefícios adquiridos com o novo aprendizado e
destaque para as expectativas da empresa.
Vale ressaltar que treinar se define
como tornar alguém hábil, destro para o desempenho de alguma atividade,
exercitar. Nesse contexto, o treinamento serviu para desenvolver o conhecimento
básico e científico dos conceitos, filosofias, ferramentas e técnicas que foram
utilizados no desenvolvimento do modelo. Ainda nesta etapa, foram formados os
times de kaizen com a distribuição das responsabilidades de cada participante.
Na terceira etapa, todos juntos realizamos um diagnóstico do estado atual nas áreas, o qual
serviu como base pré-liminar para as ações de mudança. O diagnóstico é o resultado
da visita ao local de trabalho dos participantes e tem como objetivo descrever
os entraves constatados nas áreas estudadas por meio do convívio diário com os
colaboradores dos setores de manutenção e produção da empresa. Portanto,
reflete o resultado das observações do consultor somado as percepções dos
colaboradores.
O diagnóstico começou com a aproximação do consultor e os participantes da pesquisa, a fim de “auscultar” os
problemas existentes na área por meio de uma conversa informal. Foi nesse momento
que o pesquisador procurou observar, conhecer, inquirir e analisar os dados e
fatos que ajudaram a identificar os aspectos formais (visíveis) e os informais
(invisíveis) dos processos de trabalho, os fluxos de comunicação e as
inter-relações entre as áreas cliente (produção) e fornecedor (manutenção)
interno.
Os participantes também se deslocaram
para as áreas, os quais tiveram a oportunidade de fazer in loco uma
auto-avaliação da situação atual. Os mesmos registraram todas as
irregularidades constatadas durante a verificação, considerando todo o
aprendizado teórico adquirido durante o treinamento de sensibilização. As
equipes também procuraram verificar oportunidades de melhorias para aumentar a
segurança no trabalho, melhorar a qualidade do processo, otimizar a execução da
operação, reduzir os custos relacionados ao trabalho e melhorar a condições
ambientais da área, entre outros.
Vale ressaltar que um diagnóstico pode
começar simplesmente com um comentário do tipo “as coisas não estão fluindo tão
bem como costumava acontecer” ou “por que os resultados de tal ação estão
abaixo do esperado?”. O diagnóstico também pode juntar informações e incluir a análise de documentos existentes,
observação das rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e
conversas com as pessoas que se relacionam com a organização.
Na quarta etapa, as atividades
previamente planejadas foram efetivamente realizadas, aplicando na prática os
conceitos e ferramentas da mudança. A finalidade, portanto, foi efetuar as contramedidas
para os problemas detectados durante a etapa anterior e ainda outros que
porventura poderiam aparecer durante os trabalhos de “aprender fazendo”.
Nessa etapa, o kaizen foi um momento de intensa
atividade prática no gemba da produção e da manutenção, pois todos os
participantes tiveram a oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos no
treinamento da etapa de sensibilização. O efeito desse processo foi o efetivo comprometimento
de toda a equipe em todas as ações planejadas, pois, verificou-se que todos os participantes
estavam unidos por um objetivo comum.
Vale ressaltar que as empresas devem
articular uma relação de confiança e compreensão entre os membros da
organização, a fim estimulá-los a trocar informações e criar ambientes
organizacionais que facilitem a socialização do conhecimento, pré-requisitos
para a criação de um ambiente de aprendizagem.
O momento também capacitou os
participantes a mudar o estado atual que eles próprios haviam diagnosticado,
portanto, tiveram a oportunidade de experimentar um ambiente de aprendizado,
além do desenvolvimento da criatividade por meio da captação das ideias
inovadoras e da captação do conhecimento tácito dos operadores e técnicos. Ainda nessa etapa, fez-se a integração das ferramentas da MPT e os 5s, deixando claro
que a implementação de uma depende da outra, o qual deve começar com a limpeza
básica, inclusive do piso da área de trabalho e, posteriormente, das áreas,
máquinas e locais de difícil acesso que contribuem para o acumulo de sujeiras,
causando quebras e defeitos.
É nesse contexto que o desenvolvimento
humano se torna a essência para o sucesso da aplicação de qualquer ferramenta
ou método. Capacitar e dar autonomia aos técnicos e operadores a enxergar e
eliminar os problemas foi fundamental para obtenção dos resultados esperados. Portanto,
foi essa autonomia que criou uma conexão entre eles, fortalecendo o relacionamento
fornecedor-cliente interno entre as áreas, no qual todos acabam sabendo
exatamente qual é seu papel no processo de renovação organizacional.
Na quinta etapa, a equipe aplicou as
técnicas do controle visual e o do trabalho padronizado, a fim de estabelecer
um processo padrão para que os itens melhorados se tornem rapidamente visíveis
no local de trabalho permitindo que todos visualizem imediatamente a situação padrão,
bem como o reconhecimento da situação não-conforme. O objetivo é que ações
sejam tomadas para que se retorne rapidamente à condição normal (padrão).
Também foi nesse momento que os próprios
participantes elaboraram os novos procedimentos e rotinas de trabalho,
incluindo todas as atividades, melhorias e ideias que eles próprios sugeriram
na etapa de kaizen. O objetivo foi disseminar o conhecimento e sistematizar as
mudanças por meio da formalização do estado alcançado. Desta forma,
transformou-se todo o conhecimento tácito (informal) em conhecimento explícito
(formal), pelos quais todos na organização têm acesso. A padronização
consolidou as melhorias alcançadas e preparou as pessoas e o ambiente de
trabalho para um novo nível de mudança, sem o qual não seria possível garantir
a sustentação do nível alcançado.
Vale ressaltar que os padrões e
instruções devem ser específicos o suficiente para serem guias úteis, e ainda
generalistas o suficiente para permitir a flexibilidade e o fácil entendimento
para qualquer pessoa que irá usá-lo. É importante utilizar as ideias dos
próprios funcionários para aprimorar as instruções de trabalho, dando a
oportunidade para que eles possam contribuir para a melhoria contínua no
processo.
Na sexta etapa, as equipes realizaram
a confirmação dos resultados obtidos por meio da confrontação das oportunidades
de melhorias registradas no diagnóstico do gemba, apresentando os registros do
antes e depois (ex: gráfico de inspeção 5s), bem como a melhoria no indicador da Eficiência
Global do Equipamento (ex: gráfico do OEE).
Após o fechamento das atividades
planejadas e a consolidação dos registros do antes e depois, as equipes prepararam
o relatório final para ser apresentado a alta administração, com a apresentação
de todas as melhorias alcançadas durante o processo de mudança. Nessa etapa, destacou-se
a evolução do estado atual para o estado desejado, demonstrando as atividades realizadas
durante o processo de transição, inclusive as padronizações realizadas que
garantiram a manutenção do novo estado alcançado.
Na sétima etapa, realizou-se o
reconhecimento público dos esforços alcançados pelos participantes, os quais
passaram a se tornar uma referência interna para outras áreas que ainda não haviam
passado pelo mesmo processo de aprendizado. Os mesmos tiveram a oportunidade de
apresentar os resultados obtidos para a alta administração. Desta forma, procurou-se
estabelecer uma comunicação mais aberta entre os participantes da equipe e a
alta administração.
A satisfação e o reconhecimento pelo
desempenho alcançado foram os principais fatores que estimularam os times, pois
despertou um sentimento de contentamento pela própria atuação durante o
projeto. Também o reconhecimento dos lideres pelo desempenho alcançado proporcionou a
felicidade e o bem estar dos colaboradores.
Na ocasião, a alta administração
ratificou o total apoio para o projeto, bem como a demonstração de que pretende
exercer uma gestão com característica predominantemente participativa e fundamentada
em um clima de confiança entre lideres e liderados. A alta administração efetivamente
reconheceu os esforços do nível operacional como uma parte relevante do
processo de transformação.
O reconhecimento também foi registrado
pela entrega do certificado de conclusão do treinamento que foi realizado no
estágio de sensibilização, a fim de formalizar o aprendizado individual de
todos os colaboradores. Vale lembrar que um reconhecimento adequado motiva os colaboradores para
uma participação espontânea em outros projetos de melhorias na organização, bem
como a manutenção do nível atual alcançado.
Nesse contexto, é importante ressaltar que uma integração adequada
entre as pessoas e a organização, colocando-as lado a lado, pode viabilizar um
processo contínuo de desenvolvimento mútuo. Desta forma, as organizações criam condições
para aprimorar a capacitação das pessoas, contribuindo diretamente para a sua empregabilidade.
As pessoas, por sua vez, ao melhor se qualificar, transferem para a organização
o seu aprendizado enriquecendo o patrimônio de conhecimento organizacional e,
conseqüentemente, fortalecendo suas vantagens competitivas.
Na oitava etapa, marcamos o fim do
primeiro ciclo do modelo de gestão da mudança e aprendizado organizacional.
Portanto, abre-se a oportunidade para continuar efetuando novos ciclos (giros) para
as mesmas áreas do estudo, assim como também a disseminação para outras áreas
da organização. Foi nessa etapa que ocorreu a reunião de fechamento do consultor com a alta administração, pelo qual foram apresentados todas as
etapas do desenvolvimento do estudo, resultados alcançados e a sugestão para
que o projeto fosse desdobrado para outras pessoas e áreas da empresa.
Contudo, é importante mencionar da necessidade de padronizar
as mudanças alcançadas por meio da consolidação do novo nível atingido, após um primeiro giro do ciclo da melhoria. A padronização ocorre pela estabilização e
sistematização do processo atual, pelo qual são estabelecidos novos padrões para os
produtos e o processos. Somente após a estabilidade é que se pode começar a
trabalhar em novos ciclos de mudanças.
Assim como no começo do artigo, volto a mencionar sobre o processo de comunicação, pois é a atividade central do
modelo. Vejam que a comunicação foi uma atividade que sempre esteve presente durante os trabalhos. O
objetivo foi manter os participantes e a alta administração sempre informados sobre
as atividades de cada etapa. A realidade é que o sucesso do estudo sempre esteve diretamente ligado com a qualidade das informações produzidas.
Desta forma, ratifico que esse processo foi e é fundamental para fazer a ligação entre uma fase
e outra, proporcionando uma interação efetiva entre pesquisador (consultor), colaboradores
e alta administração. Foi a comunicação que manteve a equipe alinhada em
relação às atividades a serem realizadas em cada fase do modelo. Foi durante o
processo de comunicação que tornamos público as mudanças promovidas nas áreas,
dando a oportunidade para que outras áreas também pudessem desenvolver uma
percepção positiva em relação à mudança alcançada.
Conclui-se, portanto, que o modelo
contribuiu de forma relevante para a gestão eficaz das necessidades de mudanças
contínuas e cada vez mais emergentes na organização. No entanto, faz-se
necessário que as organizações se tornem aprendizes constantes, capazes de
reagir às mudanças, solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Ocorre que para promover transformações organizacionais, necessita-se primeiramente de uma
mudança na mentalidade das pessoas que formam essa organização (alta administração e colaboradores).
Desta forma, nas organizações de
aprendizagem, as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades de criar e
recriar o estado futuro em ações conjuntas, objetivando a conscientização do trabalho em equipe, através de mudanças e de alterações pessoais para que possam questionar
constantemente seus modelos mentais e assim criar ambientes seguros para que outras
pessoas possam fazer o mesmo. Portanto, é nesse contexto que o modelo desenvolvido se torna um
método inovador e eficaz para transformar as operações em uma vantagem competitiva (A Excelência Operacional).
