a)
Mapeamento das atividades do
processo;
b)
Definição dos direcionadores de
recursos;
c)
Custeio das atividades
Em síntese o Modelo ABC permite que as organizações melhorem seus
processos identificando e controlando seus padrões de custo e conseqüentemente
a tomada de decisão. As empresas que organizam seus custos por departamento,
ignoram que as atividades e processos cruzam com freqüência as fronteiras
departamentais e não conseguem, portanto, separar as atividades que agregam
valor aos produtos e serviços daquelas que não agregam.
Dentro da perspectiva
financeira o modelo BSC também avalia a gestão do risco operacional e
financeiro da empresa. O risco operacional está diretamente vinculado à
estrutura de custos da empresa (proporção entre custos fixos e variáveis) e o
risco financeiro é o resultado de sua estrutura de capital (proporção entre
recursos próprios e de terceiros), ou seja, seu grau de alavancagem financeira.
A segunda perspectiva é a
dos clientes. O departamento de marketing deve avaliar a participação de
mercado e as estratégias de manutenção e satisfação dos clientes. Geralmente as
preocupações dos clientes são classificadas em quatro categorias: tempo,
qualidade, desempenho e serviço.
Dentro destas categorias
alguns indicadores podem ser levantados. No caso do lead time podem ser
agrupados o tempo do pedido até a entrega do produto, o time-to-market para os novos produtos, os defeitos dos produtos, e
o atendimento das especificações do produto definidas pelos clientes.
Na perspectiva dos
clientes também é necessário medir a lucratividade gerada por segmentos de
mercado explorados pela empresa. Neste aspecto, Berton (1998:8) afirma que o conhecimento específico da lucratividade
gerada por um cliente ou por determinado segmento de mercado pode significar
uma estratégia voltada para melhorar sua posição competitiva ou, ainda,
desinvestir neste segmento ou cliente. Enfim, o mais importante na mensuração e
monitoramento desses indicadores é o fato de buscar o equilíbrio entre os
setores da empresa em busca de um denominador comum entre a participação de
mercado e lucratividade.
A terceira perspectiva é a
dos processos internos. O sucesso de uma empresa pode ser resultante de como a
empresa organiza e gerencia uma seqüência de atividades. Uma seqüência de
atividades que cria um produto ou serviço pode ser visualizada como uma cadeia
de valor (value chain), uma vez que
cada fase da cadeia deve agregar algum valor que o cliente perceba.
Nesta perspectiva a empresa
deverá construir indicadores que avaliem o processo de lançamento de novos
produtos, a proporção das atividades que agregam valor em relação as que não
agregam, o grau de eficiência produtiva, os serviços pós-vendas realizados, o
gerenciamento da marca e o processo de logística.
A quarta perspectiva é a do
aprendizado e crescimento. Esta perspectiva identifica a capacidade da empresa
em gerar crescimento e melhorias de longo prazo. As três fontes principais,
neste caso, são pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
Segundo Kaplan (1998) o
aprendizado e o crescimento são essenciais para o sucesso da implantação do
modelo BSC porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Na
realidade uma empresa pode apresentar um bom desempenho sob o ponto de vista
financeiro, ter um bom relacionamento com seus clientes e contar com excelência
em seus processos internos, mas, se outro concorrente também conseguir
vantagens semelhantes, isso não representará vantagem competitiva.
Não se deve ficar acomodado
com o desenvolvimento atual, mesmo que os acionistas o aceitem como
satisfatório, e para mudar e se aperfeiçoar continuamente é necessário um
processo de aprendizagem e crescimento, que depende intrinsecamente do capital
intelectual da empresa. Somente através dos funcionários a empresa pode
melhorar continuamente seus processos.
Nesta perspectiva os
indicadores irão mensurar a capacidade da empresa em manter seu estoque de
talentos com alto índice de motivação e criatividade, pois só os recursos
humanos são capazes de elaborar novas estratégias na busca do aumento do grau
de competitividade da empresa. Alguns indicadores como investimento em
treinamento e capacitação, rotatividade de pessoal, sugestão de funcionários
para o aumento de receita e o nível de alinhamento das metas individuais com os
objetivos e metas da organização, identificando prováveis desvios e o grau de
receptividade e compromisso dos baixos escalões com a macro estratégia da
empresa podem ser dados como exemplo.
Após a organização decidir o que medir e
determinar os responsáveis pela mensuração em cada área, o processo avança com
a coleta de dados e envio para um banco de dados central que processará as
informações.
