A filosofia do TPS não é administrar
estoques, e sim eliminá-los. Desde o começo, a Toyota pensou em puxar o
necessário baseado na necessidade do cliente, contrariando o velho sistema que
empurra. Puxar significa o estado ideal da manufatura just-in-time, dando ao
cliente o que ele realmente quer, quando quer e na quantidade que ele
necessita.
Vale ressaltar que para minimizar as
trocas de equipamento, os set-ups, que são necessários para fazer diferentes
tipos de produtos com o mesmo equipamento, deve-se manter um buffer (pequenos
estoques). Para isso, sinais visíveis foram desenvolvidos para controlar e
manter o nível desses pequenos lotes tais como: cartões, caixas vazias,
carrinhos vazios, etc. Esses sinais visuais são chamados de Kanban (cartão).
Entende-se melhor o real significado
do Just-in-Time (JIT) comparando-o com seu antecessor, o Just-in-Case (JIC). A
gestão de um negócio pela ótica do JIC conduz a que se produza segundo a máxima
capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma
de estoques.
No entanto, no JIC, não se desenvolvem
esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades,
pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade.
Desta forma, o ritmo de produção é
ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra"
a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente
mais alto do que o necessário.
Já o JIT gerencia para obter o
nivelamento da produção e age para diminuir as variabilidades no processo.
Atribui-se pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro
produtivo, para proteger o sistema das incertezas e flutuações estatísticas dos
processos de manufatura. Atingindo-se este estoque, o processo precedente é
interrompido. Ao se considerar toda a cadeia produtiva, o JIT mantém uma
quantidade de estoques intermediários bastante inferiores ao JIC.
O TPS também faz uso de ferramentas e
técnicas de solução de problemas para buscar a melhoria contínua de seus
processos e procedimentos, através da eliminação de todo o desperdício. Vale
ressaltar que o JIT não é apenas um método de aperfeiçoamento do processo de
manufatura, mas um diferente método de gerenciar a produção. O JIT expõe
problemas e elimina tudo o que não agrega valor ao produto.
Ocorre, infelizmente, que alguns
clientes são imprevisíveis e os pedidos variam significativamente de semana
para semana, de mês para mês. Portanto, se a produção ocorrer conforme os pedidos,
pode-se produzir grandes quantidades na semana, pagando hora extra, e
estressando as pessoas e equipamentos. No entanto, se os pedidos são reduzidos
drasticamente na outra semana, as pessoas e equipamentos ficarão ociosas e
também não se saberá quanto comprar dos fornecedores. Nesse caso, será
necessário estocar uma quantidade que possivelmente cada cliente poderá
solicitar e assim será impossível desenvolver uma operação enxuta.
Para essa situação, a Toyota descobriu
que para criar uma operação enxuta e dar aos clientes um melhor serviço e
melhor qualidade, faz-se necessário nivelar o plano de produção, isto é, pegar
o volume total de pedidos em um determinado período e nivelá-los para uma mesma
quantidade e mix a serem feitas em cada dia.
Para o TPS, há 04 benefícios em
nivelar o plano de produção: flexibilidade em fazer o que o cliente quer e
quando quer; redução do risco de produtos não vendidos; balanceamento do uso de
mão-de-obra e nivelamento da demanda para o processo e para os fornecedores.
Entretanto, para satisfazer os clientes que possuem uma demanda com
significante flutuação, recomenda-se manter um mínimo possível de estoque. Isso
parece até contrariar o pensamento do processo enxuto, porém, é uma forma de
proteger o cliente de um possível pico de demanda.
Da mesma forma, pode-se aplicar também
para o fornecedor. Vale ressaltar que em alguns casos é necessário manter uma
combinação de ambas as situações. Portanto, a questão é como podemos acomodar o
desejo do cliente, atender as suas diferentes escolhas e ter o produto pronto
rapidamente sem comprometer a integridade do sistema de produção.
A cultura TPS não permite aos gerentes
dizer que “nós não podemos fazer”. Nesse contexto, a situação deve ser
estudada, experimentada no chão de fábrica e implementada. Para manter a
diversificação do mercado e o nivelamento da produção em harmonia, é importante
evitar o uso de instalações e equipamentos dedicados que poderiam ter maior
utilidade geral. É preciso maior esforço para encontrar as instalações e
equipamentos mínimos necessários para uso geral.
Na maioria das vezes, é normal quando
as coisas nem sempre acontecem de acordo com o planejado, mas existem pessoas
no mundo que precipitadamente tentam forçar uma programação mesmo sabendo que
ela possa ser impossível. Daí elas dirão: “é bom seguir a programação” ou “é
uma pena mudar o plano” e farão qualquer coisa para fazê-lo funcionar.
Contudo, como não se pode prever o
futuro com exatidão, as ações devem mudar e se adaptar a situações mutantes. No
final, é importante capacitar as pessoas para lidar com as mudanças e a pensar de
forma flexível.
