Autor: James Womack
Uma das minhas perguntas favoritas ao me reunir com líderes sênior de empresas é: "Qual é o propósito da sua organização?" A resposta típica e imediata é: "Ganhar dinheiro e crescer". "Mas", respondo, "essa resposta não tem nada a ver com os seus clientes, que fornecem o dinheiro que sua organização precisa para lucrar e crescer". Eu então repito minha pergunta, mas detalhando-a: "O que a sua organização faz para solucionar os problemas dos clientes melhor que os concorrentes, de tal forma que os antigos e novos clientes vão pagar um bom dinheiro pelos seus serviços e produtos e comprar mais ao longo do tempo?"
Nos últimos anos, uma alternativa em voga para "ganhar dinheiro e aumentar as vendas" era que o propósito organizacional devia ser aumentar continuamente o valor para o acionista. Mas agora o rei do valor para o acionista, Jack Welch, o Presidente do Conselho aposentado da General Electric, reconheceu – graças a Deus – que isso é um resultado, não uma estratégia para atingir esse resultado. Agora que os investidores e clientes estão em greve durante a grande crise financeira, todo o mundo gerencial está sendo forçado a repensar o propósito sob o ponto de vista do cliente.
É particularmente doloroso assistir a confusão sobre propósito no colapso da General Motors, porque essa organização foi tão brilhante por tanto tempo em definir claramente seu propósito. Em 9 de junho de 1921, o grande líder da GM, Alfred Sloan, elaborou um memorando simples sobre o tópico "Política de Produtos" que definiu o propósito da General Motors para as próximas gerações.
Sloan declarou que a General Motors iria fornecer uma linha de produtos cuidadosamente configurada para "cada bolso e propósito", de Chevrolets usados na extremidade inferior do mercado (com financiamento das concessionárias nesses veículos oferecidos em troca) a um Cadillac "totalmente equipado" na extremidade superior. Esse memorando simples racionalizava a caótica linha de produtos da GM, de tal maneira que não haveria sobreposição dos seus veículos no mercado.
Em vez disso, cada um deles teria uma posição definida claramente em uma hierarquia de status e seria sempre mais refinado, um pouco mais "elegante" com um preço maior, que os produtos dos concorrentes em cada segmento de mercado.
Esse memorando sobre política de mercado era muito mais que a agora familiar segmentação de mercado e proposta de valor para cada segmento. Sloan fez algo muito mais importante ao definir o propósito central da GM como criar uma escada rolante aspiracional para cada cliente ao longo do ciclo de vida, do Chevrolet usado como sua primeira compra ao Cadillac sofisticado como sua última (muitas vezes acabando com um carro fúnebre Cadillac no seu trajeto para o cemitério!). E isso funcionou brilhantemente. A General Motors provavelmente nunca foi tão eficiente na produção quanto a Ford e raramente foi um líder tecnológico. Mas fornecia um caminho de produtos claro na jornada de vida do cliente. Os clientes abraçaram esse propósito e abriram suas carteiras para pagar preços maiores por produtos mais refinados em cada segmento de mercado. Poucos anos após o memorando de Sloan, a GM se tornou a maior e mais bem sucedida corporação do mundo e na história do mundo.
Indo em frente até chegar à situação atual, é triste ler o plano de viabilidade que a GM propôs recentemente à Força Tarefa do Setor Automotivo dos EUA. Com exceção do híbrido Volt (uma tecnologia não comprovada para um mercado não testado a ser produzido em um volume minúsculo nos primeiros anos), o plano é totalmente sobre "reestruturação" e redução, sobre algo que a General Motors não é. Ela não é a Saab ou Hummer ou Saturn. Ela não tem uma rede de concessionárias tão grande. Ela não é uma fabricante com uma presença norte-americana significativa fora de Michigan e Ohio. Etc.
O instinto natural dos gerentes sênior em qualquer crise é reestruturar e promover o downsizing. Mas a questão é sempre: "Reestruturar e realizar o downsizing para quê?" Nenhum cliente se importa com a estrutura de uma empresa. Nenhum cliente liga para o downsizing. Os clientes só se importam com uma empresa solucionando seus problemas no decorrer do seu ciclo de vida.
Portanto, aqui vai o meu conselho para o novo CEO da GM, Fritz Henderson, ou para quem quer que possa sucedê-lo. Antes de você reestruturar, redefina o propósito da GM. Atualmente ninguém sabe.
Faça isso em um memorando simples. De fato, faça isso em uma única página formato A3. Sloan precisou de três páginas em 1921, portanto, pratique a melhoria contínua para chegar a uma! E lembre-se que nenhuma reestruturação sem um propósito claro e convincente irá salvar esse gigante ferido (ou qualquer outra empresa em declínio).
P.S. A Toyota recebeu um castigo mais leve do que a GM na crise atual, mas enfrenta a mesma confusão sobre o propósito. Até meados da década de 1990, o propósito claro da Toyota era ser a melhor organização do mundo no fornecimento de produtos de "valor" refinados e duráveis em todos os segmentos de mercado com poucos defeitos para os clientes. A premissa era que o crescimento viria naturalmente, e ele veio. Mas então o propósito parece ter mudado para se tornar a maior empresa automobilística o mais rapidamente possível, agregando capacidade em todas as partes, um propósito com o qual nenhum cliente se importa. Ao mesmo tempo, os concorrentes, liderados pela Hyndai, preencheram a lacuna no propósito original da Toyota e todos estão fazendo híbridos onde a Toyota inicialmente tomou a dianteira. Um A3 ou nova definição do propósito da Toyota é certamente o que no novo presidente Akio Toyoda também precisa. Meu temor é que ele se concentre apenas na redução de custos e reestruturação.
Fonte: Lean Institute Brasil
