A motivação para o trabalho é um estado de espírito positivo, que permite ao indivíduo a realização das tarefas do cargo e de seu pleno potencial; é o combustível interior para se enfrentarem os desafios da função e da organização, e reflete a paixão com que o indivíduo exerce uma missão, alcançando satisfação quando os objetivos são alcançados.
A preocupação com a motivação funcional teve início a partir dos estudos de Elton Mayo entre 1927 e 1932, com as experiências na Fábrica Hawthorne, da Western Eletric Company, Chicago, Estados Unidos, o que não invalida a suposição de que experiências anteriores tenham sido realizadas (CHIAVENATO, 1996).
De suas experiências, chegou-se a uma conclusão: os operários tendem a reunir-se em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. Nos grupos informais, conseguem comunicar-se com maior facilidade, além de encontrar ambiente de apoio para a maioria de seus problemas.
O ponto de partida de Mayo e sua equipe foram analisar as condições adversas de trabalho, provocadas pela organização científica, preconizada pelos teóricos da Escola Clássica de Administração nos primórdios do século. Os postulados dessa Escola assentavam-se em concepções errôneas. Para eles, os operários eram dóceis, aceitavam pacificamente as normas disciplinares e podiam suportar os aborrecimentos e as exigências desde que fossem remunerados (CHIAVENATO, 1996).
Essa concepção gerou uma cultura de trabalho: os operários eram conduzidos em um regime autocrático, e a fábrica transformava-se apenas em um local em que se trabalhava e produzia e não se tinha nenhum direito. Essa situação gerou nos operários uma reação. Com os sentimentos bloqueados, passaram a valorizar as mínimas oportunidades em que pudesse externar o outro lado da personalidade - o lado humano; daí sua motivação para congregar-se em grupos informais, formados espontaneamente, sem disciplina rígida e em que se sentiam aceitos (CHIAVENATO, 1996).
A partir de Elton Mayo, outras pesquisas foram realizadas. Um grupo de estudiosos da Universidade de Michigan, Estados Unidos, estudou os efeitos da supervisão na conduta dos empregados. A maneira e o estilo de o chefe conduzir sua equipe tem enorme influência no desempenho dos subordinados.
Os pesquisadores perceberam que o supervisor concentrado nos interesse do grupo obtinha melhores resultados. Os operários rendiam mais quando encontrava no chefe uma pessoa interessada em seu trabalho e em seus problemas.
Com relação às conclusões de Michigan, é preciso ser cauteloso para não generalizar, porque cada coisa se apresenta sob circunstâncias diferentes. A literatura sobre estilos de gerência mostra não existir um padrão único de direção. Há várias linhas de ação, dependendo das circunstâncias e do perfil da equipe que está sendo administrada. A liderança eficaz é a situacional, não havendo lugar para padrões definitivos de comando, como se imaginava antigamente, com a descrição do chefe ideal (CHIAVENATO, 1996).
Indiscutivelmente, o estilo participativo tem efeitos motivacionais excelentes, mas o supervisor precisa verificar, com antecedência, se há possibilidades de utilizá-lo em seu ambiente de trabalho.
Há, porém, um consenso de que um dos estilos de maior efeito na motivação e na produtividade no trabalho é a participação, isto é, a possibilidade de o empregado colaborar, de participar, de sentir-se alguém dentro da engrenagem organizacional e não apenas uma simples peça do sistema. Talvez seja atualmente o benefício de maior efeito motivacional.
Outra linha de pesquisa foram os estudos da equipe de Frederick Herzberg, que classificou os estímulos para o trabalho em duas categorias: os fatores higiênicos e os de motivação (CHIAVENATO, 1996).
Os fatores higiênicos são aqueles voltados para atender às necessidades básicas de natureza material e fisiológica da mão-de-obra. São os estímulos corriqueiros.
Os fatores motivacionais encontram-se no alto da escala de Maslow, quando o indivíduo superou suas necessidades básicas e está à procura de outros incentivos como: participação, realização profissional e progresso pessoal.
Um dos estudos mais significativos sobre a motivação no trabalho foi levado a efeito por Chris Argyris, da Universidade de Harvard, que pesquisou os efeitos da organização na vida dos indivíduos e concluiu que as restrições impostas aos empregados pelas estruturas empresariais, com o fim de garantir a ordem e a eficiência, geram resistências e desestímulos (CHIAVENATO, 1996).
Há um conflito entre a personalidade do indivíduo e a organização. O empregado, quando ingressa na empresa, leva consigo potencialidades e disposição para o trabalho, muita vontade de realizar e de progredir. Infelizmente, essa disposição nem sempre é estimulada, sendo comum o indivíduo ter seus passos tolhidos, em decorrência das limitações e exigências da própria estrutura formal.
A organização, que deveria funcionar como meio de o empregado dar vazão às suas qualidades transforma-se em uma fonte de bloqueio para sua capacidade de realização. É comum a empresa contratar uma pessoa talentosa, mas aproveitar o mínimo de sua capacidade, porque a maior parte da potencialidade é bloqueada pelo ambiente de trabalho (CHIAVENATO, 1996).
Há três fatores que levam a organização a frustrar os empregados e a dificultar a plena realização de suas potencialidades: a estrutura formal, a liderança impositiva e os controles administrativos.
A estrutura da organização concentra o poder nas mãos de um pequeno número de pessoas, provocando apatia e falta de flexibilidade dos subordinados. Na liderança impositiva ou autocrática, os chefes tomam as decisões e exigem dos subordinados apenas os cumprimentos das tarefas restritas do cargo.
E os controles administrativos estabelecem restrições que sepultam as iniciativas, mesmo a que a natureza do trabalho exija liberdade de ação e autonomia. São situações geradoras de insatisfação no trabalho (CHIAVENATO, 1996).
Outro fator importante é a filosofia da empresa em relação ao trabalho, ou seja, a postura da direção em relação ao trabalhador. Quando a direção tem uma imagem negativa do quadro pessoal, as decisões e as práticas administrativas também são negativas. Entretanto, se a imagem é positiva, com o homem acreditado e avaliado por seu valor, por sua potencialidade, por sua capacidade de progredir e de desenvolver-se, as decisões e as atitudes da direção com relação aos recursos humanos são positivas (KOTTER, 1997).
Quem despertou para a necessidade de a empresa adotar uma filosofia positiva junto aos empregados foi um americano chamado Douglas MacGregor, que classificou a ideologia administrativa em dois grupos: a teoria X e a teoria Y. São convenções que retratam posições filosóficas sobre os trabalhadores e o ser humano de maneira geral.
Por teoria X, classificou as concepções deformadas a respeito da natureza do trabalhador, isto é, de que ele é preguiçoso, indolente e que só trabalha sob supervisão cerrada (CHIAVENATO, 1996).
E por teoria Y, o lado positivo da natureza humana, com elevada dose de crença em seu valor. Com esta concepção, as chefias têm condições de ajudar os subordinados a alcançarem os objetivos do trabalho, porque o relacionamento chefe-subordinado evolui para uma maior maturidade.
A motivação no trabalho não implica apenas as influências da organização. O homem é, também, individualmente responsável por sua produtividade no trabalho. Deve-se evitar o modismo de colocar na estrutura somente os fatores de desempenho. A história dos grandes homens atesta esta afirmativa. Quando o indivíduo está fortemente motivado consegue superar qualquer obstáculo.
A motivação do trabalhador não é apenas produto das circunstâncias individuais e da organização, mas é resultado, também, da conjuntura sócio-econômica em que se localiza a empresa (CHIAVENATO, 1996).
A mão-de-obra ressente-se quando o regime político é autoritário e instável, percebendo-se um estado de passividade em todo o País. Quando a situação social é difícil, notam-se, também, os efeitos no estado de espírito do povo e, conseqüentemente, no trabalhador. Portanto, o meio ambiente da empresa, interno ou externo, tem uma influência marcante na conduta do empregado, chegando a limitar ou a libertar a capacidade da força de trabalho.
No diz respeito ao perfil do trabalhador, às suas aspirações, às suas reivindicações, e às suas condições concretas de vida. Esses dados podem ser obtidos por meio de uma pesquisa de satisfação, elemento básico para montar a estratégia de motivação de mão-de-obra. No entanto, raras são as empresas que fazem uma pesquisa de satisfação para conceder estímulos ao trabalhador. A maioria baseia-se nos pressupostos tradicionais, sem observar as novas aspirações do homem (CHIAVENATO, 1996).
