Liderança transformadora ocorre quando uma ou mais pessoas se engajam com outras de tal forma que líderes e seguidores elevam-se a níveis maiores de motivação e moralidade.
Burns explica que líderes transformadores envolvem-se em propósitos coletivos ligados a mudanças sociais, tendo como último objetivo atingir metas que elevem o bem-estar da existência humana.
Liderança transformadora em última instância torna-se moral, uma vez que ela eleva o nível da conduta humana e a aspiração ética de líderes e liderados, e, portanto, tem um efeito transformador em ambos.
Liderança transformadora apela para os valores morais dos seguidores, numa tentativa de elevar suas consciências sobre aspectos éticos e mobiliza suas energias e recursos para reformar as instituições.
2. Liderança transacional (Burns, 1978)
Liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de fazer contato com outras com a finalidade de trocar coisas que agregam valor.
A troca poderia ser econômica, política ou psicológica em sua natureza: trocando dinheiro por trabalho, votos por favores políticos e hospitalidade com a outra pessoa na esperança de que ela ouça nossos problemas.
3. Liderança servidora (Robert Greenleaf, 1977)
O grande líder é visto como alguém a serviço dos liderados.
Para Greenleaf, servir os seguidores é a responsabilidade primária dos líderes e a essência da liderança ética. Servir inclui nutrir, defender e potencializar os liderados. Líderes servidores precisam ouvir os seguidores, saber suas necessidades e aspirações e querer compartilhar suas dores e frustrações. Líderes servidores se posicionam a favor do que é certo e bom, mesmo que isso não seja do interesse da organização. Eles não aceitam injustiças e falta de eqüidade.
O teste de uma liderança servidora eficaz é: a) Os liderados crescem como pessoas?; b) Os liderados, durante a liderança servidora, tornam-se mais saudáveis, mais sábios, mais livres, mais autônomos e eles mesmos futuros servidores?; c) Qual é o efeito nos menos privilegiados da sociedade; serão eles beneficiados, ou, pelo menos, não serão ainda mais prejudicados?
4. Liderança carismática (Bernard Bass, 1985)
Liderança carismática ocorre quando líderes, pelo poder de seus traços de personalidade, têm profunda e extraordinária influência sobre seus liderados.
Líderes carismáticos diferenciam-se pela sua visão, suas habilidades retóricas, habilidades de construir uma imagem nos corações e mentes de seus liderados, e pelos seus estilos personalizados de liderança.
5. Seguidores eficazes ou seguidores exemplares (R. Kelley, 1988)
Seguidores eficazes são pessoas adultas, equilibradas e responsáveis, que podem atingir sucesso sem a necessidade de forte liderança. São pessoas que pensam por si mesmas e cumprem suas tarefas e responsabilidades com energia e assertividade. Esse tipo de seguidor é um requisito para o sucesso organizacional.
As qualidades essenciais de um seguidor eficaz são:
eles gerenciam a si mesmos adequadamente;
eles são comprometidos com a organização e com um propósito, princípio, ou pessoa fora deles mesmos;
eles constroem suas competências e focam seus esforços para máximo impacto, além de serem corajosos, honestos e confiáveis.
Para criar seguidores eficazes na organização, precisamos reformular nossas idéias quanto a líderes e seguidores. Precisamos pensar que os líderes e liderados têm papéis separados porém semelhantes, como a seguir:
papel da liderança eficaz – pessoas que são eficazes no papel de líder têm a visão para determinar estratégias e objetivos organizacionais, habilidade interpessoal para atingir consenso, capacidade verbal para comunicar entusiasmo a grupos de pessoas amplos e diversificados, talento para coordenar esforços dispersos e, sobretudo, vontade de liderar;
papel do liderado eficaz – pessoas que são eficazes no papel de liderado têm visão sistêmica (enxergam o todo, as partes e suas interdependências), trabalham bem em equipe, mostram força de personalidade para evoluir sem características heróicas, têm equilíbrio moral e psicológico para perseguir objetivos pessoais e organizacionais sem prejuízo para uma das partes e, acima de tudo, têm o desejo de participar num esforço de equipe para o cumprimento de algum grande propósito.
6. Liderança transformacional (Bass & Avolio, 1994) – Foco organizacional
Líderes transformacionais motivam outros para fazer mais do que eles pretendiam originalmente e freqüentemente mais do que eles pensavam ser possível.
Esses líderes transformam e motivam os seguidores: a) tornando-os mais conscientes da importância dos resultados; b) induzindo-os a transcender seus interesses pessoais em função da organização ou da equipe; c) ativando suas necessidades de ordem superior (auto-estima e auto-realização).
Esses líderes influenciam e motivam outros através do que Bass & Avolio chamam de “4 Is”:
Idealized Influence (influência idealizadora) – comportamento que desperta fortes emoções nos liderados e leva a grande identificação com o líder.
Intellectual Stimulation (estimulação intelectual) – comportamento que aumenta a consciência dos subordinados sobre os problemas e influencia os liderados a verem os problemas através de novas perspectivas.
Individualized Consideration (consideração individualizada) – o líder oferece suporte, encorajamento e acompanhamento (coaching) aos liderados.
Inspirational Motivation (motivação inspiracional) – inclui comunicar uma visão que faça sentido para os liderados, o uso de símbolos para focar os esforços dos subordinados e o uso de comportamentos apropriados.
Eles estimulam colegas e colaboradores a verem seu trabalho sob novas perspectivas, abraçam a visão e a missão da organização, desenvolvem habilidades e potenciais das pessoas, e motivam os indivíduos a colocar os interesses coletivos acima dos individuais.
7. Teorias Contingenciais de Liderança (Hersey; Blanchard, 1969; FIEDLER, 1967; VROOM, 1973)
Essas teorias / modelos sustentam que a eficácia de liderança é maximizada quando os líderes contingenciam seus comportamentos, levando em conta certas características da situação e dos subordinados.
