Dicas de Como Melhorar o Desempenho Pessoal

Certa vez, um colaborador me fez a seguinte pergunta: Como posso melhorar meu desempenho pessoal? Na realidade, essa deveria ser uma preocupação diária de todos os profissionais, independentemente da posição e área que atua na empresa. Atualmente, a competitividade entre as pessoas é enorme e apenas um detalhe na atitude pessoal acaba fazendo a diferença entre um profissional e outro.

Existem várias receitas de sucesso, porém, segue abaixo algumas dicas que considero um grande diferencial.

Fixe metas de qualidade pessoal. Estabeleça sua própria contagem de qualidade pessoal. Verifique o quanto os outros estão satisfeitos com os seus esforços;

Encare o processo seguinte como um cliente valioso;

Evite erros. Faça certo da primeira vez. Execute as tarefas de forma eficaz;

Utilize bem os recursos disponíveis. Seja comprometido com o que faz. Pratique os 5s. Seja Proativo;

Todo dia, pense sobre as seguintes questões: como eu posso fazer meu trabalho melhor? como eu poderia ajudar as outras pessoas? como eu posso ajudar minha empresa? como eu posso ajudar o meu país?

Participar do processo de melhoria contínua através de sugestões e das atividades em pequenos grupos;

Praticar a disciplina na área de trabalho seguindo as normas e procedimentos;

Envolver-se no contínuo desenvolvimento próprio para se transformar em um profissional que sabe evitar e, se necessário, solucionar problemas;

Ressaltar a habilidade e a experiência no desempenho do serviço, aprendendo várias funções. Seja um profissional multifuncional;

Procure primeiro compreender, depois ser compreendido;

Certifique-se que o seu trabalho foi executado com qualidade. Lembre-se, seu nome estará escrito nele. Associe seu nome à qualidade;

Seja flexível, não resista às mudanças, procure se adequar a elas.

Por fim, todos deveriam refletir na seguinte mensagem: “Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, portanto, não é um ato, mas um hábito” – Aristóteles

A Importância da Liderança Tipo GEMBA e GENCHI GENBUTSU

 

O termo GEMBA significa “local real”. Sempre que mencionado, aparece ligado ao termo GENCHI GENBUTSU, que significa “Vá Ver”. O objetivo é realizar ações que necessitam uma verificação pessoal no local onde se encontra determinada situação ou problema. Na cultura oriental é muito comum essa atitude exemplar, principalmente dos gestores. Portanto, é uma atitude de liderança que exige a presença do gestor no ambiente operacional, a fim de garantir a acuracidade das informações necessárias para a tomada de decisões.

Ainda dentro desse tema, é importante destacar o diagnóstico. Trata-se de um processo que visa “auscultar” in loco (no lugar) os problemas da área estudada. Nesse processo, procura-se conhecer, inquirir e analisar os dados e fatos que ajudam a identificar as características dos processos de trabalho, os fluxos de comunicação e a inter-relação entre as diferentes áreas organizacionais. É importante destacar o papel do gestor nesse processo, pois ele deve entender completamente as situações de trabalho a partir de uma compreensão própria, conseguida diretamente no gemba e com seus próprios olhos. O gestor deve buscar as informações, sugerir ações corretivas e entender profundamente os detalhes, quase tão bem quanto seus colaboradores.

Ocorre que muitos gestores ainda permanecem como líderes tradicionais, ou seja, se baseiam demais em relatórios e informações imprecisas, fazendo reuniões em excesso, passando muito tempo nas salas e sem conhecer os processos operacionais. Esses tipos realmente acreditam poder controlar tudo à distância. Eles ainda acabam adotando um estilo autoritário, pois baseiam suas decisões preponderantemente em sua posição hierárquica. A consequência é o afastamento contínuo do gemba, aumentando ainda mais a ignorância e criando um círculo vicioso em que à falta de conhecimento gera uma crescente distância do local de trabalho.

Para exemplificar a teoria, relato uma situação quando estive em uma empresa de serviços da telefonia móvel. A historia é a seguinte: em um determinado dia, fui para resolver um problema relativo à qualidade do serviço contratado. Chegando lá, aquela quantidade enorme de pessoas já estava esperando para ser atendido. Peguei uma senha e esperei minha vez. Após uma hora, observei que a quantidade de pessoas esperando só aumentava. Observei também que havia sete postos de atendimento. Do total, apenas um estava realmente chamando as senhas. Outro estava parado atendendo a mesma pessoa e sem uma previsão de liberação. Os demais cinco postos estavam simplesmente sem ninguém pra atender.

Para tentar resolver o problema, fui até o gerente que estava em uma sala localizada fora do ambiente caótico. Quando entrei na sala do gerente, percebi que o mesmo estava realizando alguma atividade no computador. No mesmo momento, me identifiquei, relatei o que estava acontecendo lá fora e solicitei ajuda para que algo fosse feito para acelerar o atendimento. Vale ressaltar que eu relatei exatamente o que estava acontecendo, além da falta de atendentes nos postos de trabalho. Portanto, afirmei que esta situação era a causa do péssimo atendimento e do longo tempo de espera.

O gerente, que antes não parava de teclar no computador, nem mesmo para me dar atenção, respondeu simplesmente que eu estava equivocado. Na análise dele, todos os atendentes estavam trabalhando. Ocorre que ele estava monitorando os computadores dos atendentes via rede, uma vez que todos estavam com o status de log on (ligado). Após essa resposta irresponsável, pedi que o mesmo se levantasse da cadeira e fosse até o local de atendimento para verificar por si próprio a situação real. Chegando lá, o gerente tomou um susto. Ele finalmente percebeu que a situação real estava totalmente diferente daquela demonstrada em seu computador. Ele finalmente percebeu que da sala dele não seria possível nenhuma análise acurada do que precisava ser feito.

Após o susto, o gerente me pediu desculpas e saiu para assim trazer uma solução para o caos instalado. Em poucos minutos, vi várias atendentes aparecendo e ocupando os postos vazios, além de outras fazerem uma triagem antecipada das necessidades das pessoas que tanto esperavam. Desta forma, em pouco tempo, tudo já estava voltando ao fluxo normal de atendimento. Portanto, mesmo sem perceber, aquele gerente aprendeu uma lição importante para qualquer gestor que necessita de resultados efetivos nos processos organizacionais. Ele aprendeu na pratica o real sentido do GEMBA e do GENCHI GENBUTSU.

A Gestão das Perdas e do Lucro Devem estar Alinhadas ao Combate dos Desperdícios

 

O gerenciamento do L&P significa gerenciar os lucros e perdas de uma empresa. Basicamente, traduz-se no total de vendas menos o total das despesas. Há ainda um paradigma que gerenciar o L&P é apenas responsabilidade da área de finanças. Na verdade, a área de finanças atua como um controlador dos negócios em geral. Também para ajudar a assegurar que as transações financeiras serão registradas e mantidas com precisão.

Ocorre que no processo de gerenciamento dos L&P é necessária a participação efetiva de outros atores, tais como: engenharia, produção, logística, RH, entre outros. O fato é que são essas as áreas que gerenciam os processos da organização que realizam as entradas para o planejamento das finanças empresariais. Elas são os responsáveis pelo gerenciamento do orçamento, dos recursos (pessoas, capital, material, etc) e proporcionam a correta entrada de dados para o controle das finanças. No final, a meta é controlar o balanço entre as despesas e as receitas, a fim de verificar se o negócio está operando de acordo com o planejamento financeiro e apurando lucro. Caso contrário, a empresa terá grandes problemas no fluxo de caixa. Para isso, normalmente é realizada uma análise mensal do desvio orçamentário.

Outro ponto importante, e pouco utilizado pelas organizações, é a contínua redução de custos por meio dos projetos de melhorias. Um exemplo é fazer o link dos projetos kaizen do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) com a área de finanças. É fazer a medição monetária das reduções de custos provenientes dos projetos Lean, a fim de eliminar ou minimizar os desperdícios e agregar valor ao cliente. Vale lembrar que para sobreviver ao atual nível de competitividade mercadológica, faz-se necessário um programa contínuo de redução dos custos e não apenas quando a crise bate a porta.

Um exemplo de método com resultados efetivos é o mapeamento de processos, no qual possibilita que as pessoas possam identificar os desperdícios existentes no processo. Tais como: No ambiente de manufatura – desperdício de superprodução; desperdício de tempo disponível (espera);        desperdício de transporte; desperdício do processamento em si; desperdício de estoque disponível (estoque); desperdício de movimento e o desperdício de produzir produtos defeituosos. No ambiente administrativo – Superprodução: tratar informação antes, mais rápida ou em maior quantidade que o requerido pelo processo seguinte; Espera: informação aguardando alguém processar; Transporte: transferências entre diferentes bases de dados; Movimento: deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa; Processamento excessivo: Redigitação, sistemas duplicados, conciliações, geração de informação sem utilidade; Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar; Defeitos: correções, retrabalhos, atrasos; Comportamentos: barreira à comunicação e falta de colaboração e a Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de informações entre pessoas e departamentos, desalinhamento de objetivos.

É claro, que toda essa explicação é apenas um pequeno cenário da complexa atividade de gerenciar L&P. Porém, tenhamos em mente que a principal meta de uma empresa é ganhar dinheiro (apurar lucro). Para uma fácil compreensão, vejamos a simples formula matemática do preço (Preço = Custo + Lucro). O preço e o lucro não são flexíveis, pois são ditados pelo mercado e não pela empresa. Portanto, o único caminho para a competitividade sustentável é a contínua redução dos custos através da gestão das perdas (desperdício), a fim de aumentar o lucro por meio da eliminação das ineficiências dos processos (aquilo que não agrega valor).

Ao pensar sobre a eliminação total do desperdício tenha em mente os seguintes pontos: [1] o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obter isto temos que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de mão-de-obra; [2] observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe então os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica (todas as linhas).

No final, a eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo (Visão Sistêmica). Isto significa que: Considerando apenas o trabalho que é necessário como trabalho real e o resto como desperdício, à equação a seguir será verdadeira se considerados trabalhadores individuais ou a linha inteira: Capacidade atual = trabalho + desperdício.

Desenvolver Organizações que Aprendem Requer um Novo Mind Set

 

Atualmente, as organizações buscam continuamente melhorar seus processos com custos cada vez menores porque essa atitude é forçada pelas exigências dos clientes e pela competitividade. Essa condição é sine qua non para quem deseja competir com eficiência e eficácia em um cenário cada vez mais competitivo. Desta forma, as empresas devem constantemente procurar inovar e aprimorar suas vantagens competitivas. A dica é que as organizações devem acompanhar as contínuas mudanças impostas por um mercado cada vez mais criterioso na escolha de seus parceiros. Vale ressaltar que essas necessidades afetam todas as empresas, seja de pequeno, médio e grande porte, não importando o segmento em que atuam.

Uma das maneiras de acompanhar essa realidade é o aperfeiçoamento permanente da empresa, envolvendo todos os funcionários, conscientizando-os de que somente pelo esforço conjunto de cada um é que a empresa sobreviverá e poderá crescer e manter os progressos conquistados. É nesse ambiente organizacional que surgem as organizações que aprendem, diante de uma necessidade emergente das empresas para melhorarem seus processos, reduzindo custos e inovando constantemente para que possam se adaptar às mudanças mercadológicas e aos desafios impostos pela economia global.

As organizações que aprendem são aquelas que são aprendizes, capazes de reagir às mudanças, solucionar problemas e aproveitar oportunidades. A aprendizagem organizacional envolve a absorção de novas técnicas e pressupõe essencialmente a adoção de uma nova postura. Basicamente, é a evolução para uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendem uns com os outros. Portanto, nas organizações de aprendizagem, as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades de criar e recriar o estado futuro em ações conjuntas, objetivando a conscientização da equipe, através de mudanças e de alterações pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.

Diante deste contexto, desenvolver um método eficaz para a gestão do processo de renovação organizacional é fundamental para promover a mudança organizacional necessária para a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. Ocorre, no entanto, que as organizações precisam atentar para um entrave comum nessa situação. Trata-se da mudança cultural em todos os níveis hierárquicos, ponto fundamental para a busca da excelência dos processos.

Várias pesquisas revelam que as maiores dificuldades encontradas na implantação de novas filosofias e métodos é a transformação organizacional (mudança do status quo). Uma dessas pesquisas, realizada por uma empresa global de consultoria chamada Bain & Company, constatou que metade dos 223 executivos que participaram do levantamento de dados afirmaram que as empresas não possuem sistemas e habilidades suficientes para realizar uma gestão efetiva da mudança organizacional. Eles ainda concluem que 70% dos programas de mudança falharam.

O fato é que Gestão da Mudança é realmente uma transição complexa. A dica é que a transformação deve ser construída e sedimentada passo a passo, pois envolve mudanças de hábitos, pensamentos, sentimentos e percepções que antes estavam inseridos no dia-a-dia das pessoas (mind set) e que fazem parte da identidade da empresa (jeito de ser). Portanto, trata-se de um processo que requer o gerenciamento adequado para que as barreiras da resistência humana sejam quebradas.

Entretanto, esse ajuste na cultura organizacional deve começar a partir da criação de um ambiente favorável para que a transformação ocorra, pois mesmo a mais elaborada estratégia de negócio e o mais moderno aparato tecnológico não conseguirão alavancar resultados positivos sem que haja o engajamento adequado dos colaboradores. Reciclar passa a ser obrigatoriamente uma preocupação de qualquer empresa, bem como propiciar métodos para que isso se torne uma necessidade das pessoas.

Portanto, empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas e saber que devem mudá-las de maneira continuada e permanente. A única vantagem competitiva das empresas contemporâneas é a rapidez com que os seus gestores assimilam e praticam o conhecimento adquirido em detrimento dos gerentes das concorrentes. Assim, aprender a aprender passa a ser a grande competência procurada em qualquer membro da organização.

A Cultura Organizacional e as Mudanças de Paradigmas

A palavra paradigma tem sido usada com freqüência no meio científico, acadêmico e empresarial de várias formas. Na realidade existem vários conceitos divergentes, porém, o senso comum define paradigma como um modelo ou padrão o qual cada um pode formular o seu e transmití-lo ou impô-lo a outros.

Na literatura científica, o conceito de “mudança de paradigma” foi introduzido na década de cinqüenta pelo sociólogo Thomas Kuhn em seu livro “A Estrutura das Revoluções Científicas”, que foi traduzido para o português trinta anos depois. O mesmo argumenta que o avanço científico não é evolucionário, mas consiste numa série de interlúdios pacíficos, pontuados por violentas revoluções intelectuais, que provocam a mudança de uma visão conceitual do mundo por outra.

Desta forma, mudança de paradigma significa uma mudança de uma maneira de pensar, por outra. Uma revolução, uma transformação, uma espécie de metamorfose. Algo que não acontece, simplesmente, mas que é provocada por agentes de mudança. Para Kuhn as novas teorias complementam e esclarecem as anteriores, mas não às substituem, isto é, a ciência avança não por meio de substituições paradigmáticas.

Neste contexto, os progressos científicos obedecem a uma estrutura ‘arbórea’ ou ‘ramificada’, sendo, portanto, um processo cumulativo e não paradigmático. Ocorre, no entanto, que a realidade das organizações ainda é formada por antigos paradigmas que fragmentam qualquer tentativa de mudança para um novo estágio. Portanto, um dos principais desafios na implementação de novos paradigmas organizacionais é obter o comprometimento efetivo das pessoas para as propostas de mudanças, pois quando se mudam paradigmas o comportamento organizacional também muda.

Um destes grandes desafios na mudança de paradigmas é a Cultura Organizacional. Não se pode negar a importância de desenvolver o conhecimento das pessoas para as organizações, contudo, outros fatores também são importantes para a competitividade, dentre os quais está uma cultura organizacional que estimule nos colaboradores o comprometimento e uma atitude proativa dos lideres no processo de desenvolvimento dessa competitividade.

Dentre os vários conceitos existentes, gosto da definição que descreve a cultura organizacional como o desenvolvimento de pressupostos básicos obtidos por um grupo ao aprender como lidar com os problemas de adequação externa e integração interna. Portanto, gerando resultados satisfatórios para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Outro destaca que a cultura de uma empresa passa a ser sua identidade definida como a forma em que seus colaboradores reagem frente aos problemas de adaptação, bem como a maneira de pensar, perceber e agir. A cultura diz respeito a um conjunto de significados que são partilhados com todos os integrantes de uma empresa. Portanto, existem sete características básicas que em conjunto devem captar a essência da cultura de uma organização, são elas: inovação e ousadia; atenção ao detalhe; busca de resultados; concentração nas pessoas; orientação para a equipe; agressividade e estabilidade.

Cada característica existe em maior ou menor proporção nas empresas e é diferenciada de uma para outra, pois, as características podem ser mescladas criando assim organizações altamente diversificadas. Val lembrar que as mudanças de paradigmas e cultura organizacional tiveram destaque através dos programas de qualidade e produtividade estimulada pelo sucesso dos exemplos nos modelos japoneses. As empresas das décadas de 1970 e 1980 passaram a privilegiar as técnicas de gestão da manufatura e a reconhecer a importância da cultura organizacional na obtenção do comprometimento das pessoas em relação aos procedimentos de mudança.

Atualmente, a mudança na cultura organizacional das empresas que desejam implantar uma nova forma de trabalho é necessidade sine qua non (sem o qual não pode ser), especialmente para aquelas que desejam abandonar velhos hábitos. Entretanto, mudar de direção está primeiramente em reconhecer que a cultura é formada por pessoas, que estas são os recursos mais importantes de uma organização e, se não for por meio delas, o resultado não aparecerá. Portanto, considerando que a cultura está inserida nos aspectos críticos da estratégia, envolver adequadamente as pessoas será uma variável de suma importância para mudar paradigmas.

Os Desafios de Ser um Líder

Dentre os vários desafios de ser um líder, gerenciar pessoas e conflitos é uma das tarefas mais importantes para qualquer gerente. Liderar pessoas requer uma combinação de várias competências e bom senso. O mais importante é reconhecer que não há uma fórmula secreta que poderá ser usada como padrão para todos os “tipos” de colaboradores e situações. Na realidade, apesar da vasta teoria existente sobre o tema, faz-se necessário um ajuste na abordagem para cada perfil de pessoa. Quero dizer que cada pessoa é um ser humano único. Portanto, deve ser liderado conforme as características próprias de cada pessoa.

Algumas pesquisas sobre a origem dos problemas empresariais indicam que 30% estão relacionados com causas técnicas e 70% estão relacionados com o ser humano. Essa afirmação pode ser assustadora, considerando a complexidade das relações humanas e a necessidade de gente para executar a operação ou manutenção das máquinas. Neste contexto, entender de gente é uma condição sine qua non para quem deseja obter resultados em uma organização, seja ela pública ou privada. Portanto, todo profissional que pretende a um cargo de liderança necessita entender os motivos pelo qual algumas pessoas agem de determinada maneira no trabalho. Também as necessidades, as motivações, os sentimentos, as expectativas e entre outras coisas.

Quando procuramos entender o funcionamento do ser humano, nós nos tornamos melhores lideres e assim os resultados aparecem. Sendo assim, deve-se reconhecer que não há como chegar aos resultados desejados sem que haja o envolvimento adequado das pessoas. Se isso acontece, a satisfação das outras partes interessadas também acontece (os sócios, o governo, a sociedade, os clientes, os fornecedores, entre outros).

Liderar não é somente gerenciar a tecnologia ou as tarefas, mas também dedicar tempo para desenvolver uma Cultura Organizacional. É demonstrar comprometimento com a qualidade todos os dias, mostrando também que a qualidade vem primeiro nos níveis estratégicos e depois é desdobrada até o operacional. É estimular a motivação e o desenvolvimento dos funcionários. É permitir que eles atuem por conta própria e com liberdade. É desafiar os colaboradores com tarefas críticas. É entender que o sucesso de si próprio depende do sucesso de seus colaboradores. É liderar não somente pelo que fala, mas, principalmente, pelo o exemplo.

Na verdade, é preciso entender que as pessoas formam a base fundamental de toda a empresa e são elas que fazem a diferença nas organizações. Para isso, torna-se necessária uma administração participativa, estimulando a criatividade e a inovação. Saber como gerenciar as pessoas é o desafio de todo gerente ou, mais do que isso, saber como gerenciar com as pessoas. Neste contexto, faz-se necessário a construção de um ambiente seguro para que as pessoas possam perceber que elas pertencem a um time. É necessário também criar tarefas desafiadoras e dar alguma autonomia para que elas possam sentir que têm o controle sobre as atividades que executam. No entanto, é fundamental medir o desempenho e dar o feedback, bem como o reconhecimento adequado.

Na forma mais simples de explicar a liderança, o líder é o produto entre os atributos daquilo que ele diz ser e faz de fato, além dos resultados que ele entrega. Vale lembrar que não existe um único estilo ou característica de liderança valida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um estilo de liderança diferente para se alcançar o resultado por meio dos colaboradores. Ocorre, infelizmente, que vários profissionais se tornam chefes sem ter as competências necessárias para ser um líder, ou seja, são mais técnicos e menos lideres. Daí a ocorrência de um problema que a frase traduz: “conhece muito tecnicamente, porém péssimo para liderar pessoas”. A grande questão é: Essa situação pode ser mudada? A resposta é sim. Todo profissional pode desenvolver a liderança, desde que invista tempo em treinamento, respeito e empatia.

No fim, destaca-se que os tipos e estilos de liderança dependem centralmente dos paradigmas que a organização professa no seu dia a dia (a Cultura Organizacional). Portanto, um estilo de liderança que deu certo em uma empresa não necessariamente vai servir para outra empresa. Desta forma, recomendo um ajuste contínuo do perfil de acordo com cada situação vivenciada, organização e também de acordo com a maturidade de cada pessoa ou time de trabalho.

 

As Pessoas como Diferencial Competitivo nas Organizações

 

Se tivéssemos que resumir em uma só palavra o desafio que as organizações enfrentam, que palavra seria essa? Certamente seria a competitividade. É essa a razão principal para que as empresas adotem uma postura de mudanças constantes. Caso contrário, corre-se o risco de ser descartado por um mercado cada vez mais criterioso na escolha de seus parceiros em novos negócios. Vale ressaltar que é condição sine qua non a efetiva participação das pessoas para alcançar os resultados desejados. Portanto, deve-se estabelecer uma ação combinada entre a eficiência e eficácia, no qual a engrenagem principal é o ser humano.

Em uma pesquisa realizada por uma empresa americana chamada Conference Board, contatou-se que os colaboradores das empresas brasileiras produzem uma média de USD 10,8 por hora, enquanto que o Chile, nosso vizinho, produz USD 20,8 por hora. Essa diferença é maior ainda se comparada com os funcionários da Coreia do Sul que produzem uma média de USD 32,3 por hora. Assim, enquanto um brasileiro produz 100 televisores por mês, um coreano produz 300. Em outro exemplo, publicado por uma revista brasileira, revela-se que um único trabalhador americano produz o mesmo que cinco brasileiros. No final, percebe-se que a fórmula da competitividade e da produtividade, depende diretamente das pessoas envolvidas na qualidade do produto, na qualidade da organização e na qualidade dos processos.

Desta forma, conclui-se que a soma das habilidades, da atitude, das competências e do comprometimento de todos é que estabelece uma base sólida para o alcance das metas. É fato que o resultado desejado vem do desempenho orquestrado de todos, no qual uma equipe pode interagir para gerar algo maior do que as pessoas não conseguiriam fazer ou atingir se trabalhando isoladamente. Um sistema pelo qual todas as pessoas, de todos os setores, em todos os níveis, participam dos esforços e atividades visando à melhoria contínua da eficiência e eficácia dos processos e produtos. Consequentemente, menor desperdício, menor custo e maior produtividade.

Outra questão bastante recorrente, e que sempre preocupa os gestores, é a motivação. Nesse ponto, outra revista brasileira realizou uma pesquisa com as 150 melhores empresas para se trabalhar e constatou que a satisfação e a motivação são as principais dimensões que as tornaram vencedoras de destaque no item gestão de pessoas. Os 136.381 funcionários que responderam a pesquisa, afirmaram que o melhor lugar para trabalhar é aquele onde as pessoas conseguem perceber o valor da sua contribuição. Logo, se sentem motivados em trabalhar em determinada empresa. Portanto, saber motivar as pessoas ainda é a força motriz que move os resultados nas organizações. Por outro lado, a realidade subentendida na pesquisa demonstra que há um grande número de organizações que ainda não entenderam que o resultado desejado apenas é obtido por meio de pessoas.

Essa realidade do mundo corporativo nos remete para uma reflexão sobre os sucessivos processos de demissões e reestruturações. Essas situações acabam por “criar” funcionários sem o apreço ao vínculo e à lealdade com as empresas, os quais passam a focar a trajetória profissional de acordo com as suas próprias conveniências. Diante de tais situações, mesmo a mais elaborada estratégia de negócio e o mais moderno aparato tecnológico não conseguem alavancar resultados positivos, sem que haja o engajamento dos colaboradores com as metas das organizações. Portanto, é extremamente necessário que as organizações desenvolvam a consciência de que o engajamento de seus colaboradores para com os objetivos organizacionais representa um diferencial competitivo. É essa a razão principal pela qual as empresas participantes desse tipo de pesquisa se preocupam numa intensidade ascendente, criando um ambiente adequado para que seus colaboradores estejam cada vez mais satisfeitos com a organização que trabalham.

A dica que fica para as empresas é que as pessoas esperam mais que uma remuneração justa pelo trabalho. Na equação de equidade, observa-se que mais que remuneração, elas procuram outros retornos que justifiquem o tempo, a energia e o esforço mental e emocional que dedicam à empresa. A equidade requer que a empresa contribua para satisfazer as necessidades de autoestima, criatividade, crescimento profissional e socialização dos colaboradores na mesma medida em que eles contribuem para o alcance dos objetivos da empresa. Portanto, uma relação profissional onde todos ganham.

A Gestão Empresarial e a Necessidade de Sistemas Produtivos mais Enxutos, Ágeis e Flexíveis.

 

As empresas brasileiras somente começaram a vivenciar o fenômeno da globalização na década de 90, impulsionadas por mudanças de paradigmas. A informação e o processo de negócio passaram a ser mais importante que o produto. Os indicadores de competitividade, antes ancorados ao produto, preço e praça, agora passam a se basear na qualidade dos processos produtivos, na produção com menores custos, na habilidade para administrar informações, na produção do conhecimento, na inovação e em agregar valor aos clientes.

Entretanto, algumas organizações somente buscam melhorar seus processos com custos cada vez menores porque essa atitude é forçada pelas exigências do mercado e pela competitividade global. Sendo assim, para competir com eficiência e eficácia nesse ambiente altamente competitivo, faz-se necessário inovar e aprimorar as vantagens competitivas. É assim que as empresas bem-sucedidas estão se transformando rapidamente para acompanhar as novas necessidades de um mercado muito mais criterioso na escolha de seus parceiros, pois, essas mudanças afetam todas as organizações, não importando seu tamanho ou segmento de atuação.

Uma das maneiras de acompanhar essa nova realidade é o aperfeiçoamento permanente da empresa, envolvendo todos os colaboradores, conscientizando-os de que somente pelo esforço conjunto de cada um é que a empresa sobreviverá e poderá crescer e manter os progressos conquistados. Portanto, é nesse cenário que surgem as organizações de sucesso, inovando diante de uma necessidade emergente de melhorar os processos, reduzindo custos e se adaptando às mudanças sociais e tecnológicas, bem como os contínuos desafios impostos por uma economia global.

Ocorre que nem sempre é possível realizar as melhorias revolucionárias, para os quais, aliás, é mais difícil conseguir a adesão das pessoas. A dica é seguir uma política de pequenas ações de melhorias que proporcionam o aprendizado contínuo e melhores resultados. Desta forma, faz-se necessário que a melhoria contínua e o aprendizado estejam impregnados em toda a organização. Desenvolver uma cultura organizacional que esteja alinhada com esse novo perfil é fundamental não somente para a organização, mas também como estratégia frente à concorrência.

Neste sentido, a cultura corporativa deve reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que a organização necessita para obter êxito. Se o ambiente externo exige flexibilidade e responsabilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade. Desta forma, a palavra mudança já se tornou regra e não é mais uma exceção ou apenas uma “moda” de alguns. O gerenciamento da mudança deve ser conduzido de forma eficaz, mobilizando e despertando esperança nas pessoas.

O cenário mercadológico exige a ampliação do mix de produtos com ciclos de vida cada vez menores, a fim de atender as necessidades cada vez mais específicas dos clientes. Para tanto, as empresas devem desenvolver sistemas produtivos cada vez mais enxutos, ágeis e flexíveis. Portanto, o fator crítico de sucesso é a capacidade de reagir rapidamente às mudanças na demanda. Ser “enxuto” é uma necessidade sine qua non para as empresas, mas também é necessário desenvolver habilidades que contribuam para impulsionar sua “agilidade” operacional.

Novas demandas dos clientes, novos produtos, novas técnicas de produção e comercialização, novos processos de gerenciamento, novos mercados, sistemas mais eficientes de transporte e comunicação, surgem a cada dia e cada vez mais rápido. A magnitude e a velocidade dessas transformações estão exigindo novas formas de gerenciamento que incluem decisões rápidas sobre fatos novos para os quais não se pode contar com regras anteriormente estabelecidas.

Vale lembrar que as mudanças sempre existiram. Contudo, o que está ocorrendo hoje é uma transformação acelerada dos processos científicos, humanos e sociais. Portanto, ficar parado significa regredir. As empresas que não acompanharem essas transformações estarão fadadas ao fracasso, pois a essência do sucesso de toda organização está em sua capacidade de se transformar ao longo do tempo. E mais importante! Essa adaptabilidade não dispensa um planejamento organizado, sistemático, articulado, holístico e proativo.

O Processo de Mudança e as Barreiras da Resistência Humana

Em todo processo de mudança aparecem pessoas resistentes e contra as propostas, ideias ou projetos. São essas pessoas que travam e dificultam qualquer novo programa que se deseja implantar. Na maioria das vezes, esses personagens retardam a transformação e fazem com que aquele furor inicial do lançamento do projeto seja pouco a pouco esquecido.

A resistência à mudança não se restringe somente à introdução de novos métodos de trabalho. Ela ocorre sempre que uma mudança organizacional causa um afastamento descontínuo do comportamento, da cultura e da estrutura de poder existentes. Na realidade, as pessoas resistem ao processo de mudança devido a três aspectos básicos, são eles: a) Aspectos lógicos - Objeções racionais e lógicas (interesses pessoais; tempo / esforço; custos; viabilidade); b) Aspectos psicológicos - Atitudes emocionais e psicológicas (medo do desconhecido; compreensão / tolerância; falta de confiança; segurança); c) Aspectos sociológicos - Interesses de grupos e fatores sociológicos (coalizões políticas; valores sociais; visão paroquial; interesses / colegas).

Portanto, compreender a motivação humana é um fator importante para se estabelecer um adequado enfrentamento das barreiras à mudança. Isto porque alguns elos motivam e amarram as pessoas às organizações e estes devem ser utilizados como aliados.

Alguns fatores podem alavancar as motivações das pessoas e assim vencer as barreiras da resistência, por exemplo: Educação e comunicação – é considerada uma das maneiras mais óbvias de vencer a resistência, pois se trata da explicação às pessoas acerca da mudança. Desta forma a mudança é bem mais tranquila; Participação e envolvimento – é importante envolver as pessoas afetadas para que a mudança seja mais fácil e bem mais preparada; Facilitação e apoio – apoio para os participantes da mudança é uma forma de facilitar o processo.

Há também a importância do líder, no qual as áreas onde o chefe não se apresenta como suporte, patrocinador e agente da mudança, tem como consequência uma quebra da cadeia de liderança abaixo dele, fazendo com que a parte da organização subordinada a ele fique resistente ao novo.

Nesse contexto, é uma condição sine qua non que o líder atue como agente da mudança, valorizando as pessoas, as ideias e criando um ambiente apropriado para que elas possam crescer. O líder deve investir tempo significativo em construir equipes, servindo de inspiração para que todos possam atingir níveis mais elevados de desempenho, crescimento e desejo de mudar o status quo.

Entretanto, se o líder for negligente nesses pontos, deixando aparecer o favoritismo, o ambiente organizacional acaba formando coalizões políticas (as “panelinhas”) dentro da empresa, pelo qual irá prejudicar o afloramento de novas ideias e o aparecimento da resistência as mudanças.

Nesse ambiente, há ainda o surgimento do bajulador, também vulgarmente chamado de ‘puxa-saco’. Vale lembrar que essa figura, muita comum nas empresas, só existe porque também há o “chefe” que gosta de ser bajulado, transformando as relações interpessoais em um jogo de ego danoso para a organização.

O “chefe” geralmente gosta porque se acha um rei e precisa de súditos. O bajulador, por sua vez, age desta forma porque tem insegurança de sua capacidade como profissional, portanto, tem medo da concorrência de outras ideias inovadoras, que ele mesmo não teve competência para desenvolver. O bajulador atrapalha o processo de renovação organizacional, pois, prende-se em coalizões políticas que acabam gerando uma competição predatória entre os colegas, desmotivando a equipe e interferindo diretamente nos resultados.

Gerenciar pessoas que resistem ao processo de mudança exige algumas condições básicas, tais como: acreditar na mudança e na ideia, disciplina no processo de gerenciamento, habilidades em lidar com conflitos, capacidade para conduzir e influenciar pessoas e, uma vez compreendido a fonte das resistências às mudanças e quais fatores podem alavancar a motivação das pessoas envolvidas, considerar uma estratégia adequada para promover a transformação desejada. Vale ressaltar que o sucesso da renovação organizacional somente ocorre por meio das pessoas. Portanto, envolvê-las adequadamente é condição fundamental para quebrar as barreiras da resistência humana.

Kaizen: Uma Estratégia para a Competitividade e Gestão da Mudança

 

Atualmente, a palavra “mudança” se tornou um termo imperativo nas empresas globais. Contudo, muitas delas não conseguem alavancar as transformações necessárias em cada componente da organização como forma de garantir a própria sobrevivência. O fato é que a renovação organizacional sofre mudanças ao longo do tempo, mesmo que as organizações resistam a elas. Portanto, devido ao atual cenário de competitividade entre as empresas, esperar que as transformações aconteçam por simples inércia é estabelecer uma rota certa rumo ao fracasso.

A mudança organizacional significa modificar a situação atual, passando por uma transição, até chegar a situação desejada. Ocorre que para promover uma mudança efetiva e sólida, deve-se estabelecer um processo de transformação devidamente gerenciado em todas as suas etapas. Pode-se ainda dizer que existe uma mudança, quando por algum fenômeno, a realidade é diferente aos padrões ou as expectativas pré-estabelecidas.

Várias pesquisas relatam que as maiores dificuldades encontradas na implantação de novas filosofias é a mudança da cultura em todos os níveis hierárquicos. Uma dessas pesquisas, realizada por uma empresa global de consultoria chamada Bain & Company, constatou que metade dos 223 executivos que participaram do levantamento de dados afirmaram que as suas empresas não possuem sistemas e habilidades suficientes para realizar uma gestão efetiva da mudança. Eles ainda concluíram que 70% dos programas de mudança falham.

Nesse contexto, os momentos de transformações constituem potencialmente uma oportunidade para a reorganização dos processos de um modo que haja eficácia e eficiência. Com a evolução, as necessidades e os desejos mudam e consequentemente os valores e costumes das pessoas, surgindo assim à possibilidade de que as organizações também mudem e se adaptem ao novo cenário global.

Entretanto, sendo um processo, deve ser construído e sedimentado etapa por etapa passando por uma transição que promova a mudança do estado atual para o estado desejado, caso contrário, não há como quebrar os costumes e tradições existentes. Dessa forma, gerenciar esse processo requer um suporte às transições organizacionais ou pessoais de uma situação atual para resultados futuros desejados por meio da implementação de estratégias e atividades que minimizem o impacto humano, reduzam as perdas financeiras e reduzam o tempo de implementação.

Nesse sentido, faz-se necessário que as organizações se tornem aprendizes, capazes de reagir às mudanças, solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Ou seja, para promover transformações organizacionais, necessita-se primeiramente de uma mudança na mentalidade do indivíduo. É nesse contexto que surgem as organizações de aprendizagem, no qual as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades de criar e recriar o estado futuro em ações conjuntas, objetivando a conscientização do trabalho em equipe, através de mudanças e de alterações pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.

Um exemplo de método efetivo é o Kaizen (termo japonês para a melhoria contínua). É um método que faz uso do trabalho em equipes para a solução de problemas, documentando e melhorando processos, coletando e analisando dados. É nesse processo que as pessoas aprendem a buscar as causas ao invés dos "culpados", conseguindo-se soluções efetivas e, de quebra, um ambiente com maior entendimento e melhores relacionamentos entre as pessoas. Com o Kaizen, abate-se a cultura de "varrer a sujeira para debaixo do tapete", a cultura da tolerância com as falhas e perdas de todo tipo. Ocorre também uma mobilização em toda a equipe para o combate aos erros e aos desperdícios, em todos os aspectos e por toda a organização.

Na verdade, a principal vantagem do Kaizen é estimular o sucesso competitivo das organizações por meio das mudanças realizadas no status quo para a construção do aprendizado organizacional, através do envolvimento direto dos colaboradores no gemba (local de trabalho). Entretanto, vale ressaltar que a mudança aqui mencionada não é sinônimo da simples aplicação de uma teoria ou método, mas sim um produto das transformações simultâneas da ação, da reflexão e renovação contínua da Cultura Organizacional, envolvendo o cruzamento dos pontos de vista de todas as pessoas e possibilitando o permanente ajuste dos meios para que se alcancem novos cenários.

A Burocracia Não é Ruim, a Disfunção Dela Sim.

 

Recentemente, em visita a um órgão público, ouvi algumas pessoas reclamando dos problemas no atendimento aos processos solicitados e responsabilizando a culpa na burocracia. Como sendo algo frequente e recorrente nos serviços públicos, escrevo esse artigo para esclarecer o entendimento sobre o tema.

Primeiramente, explico que a burocracia não é ruim como muitos pensam. Na verdade, a falta da burocracia gera processos realizados totalmente sem controle algum. Vale lembrar que a boa burocracia de Max Weber determina o uso racional de controles, da padronização, da formalidade, da legalidade, da impessoalidade e da excelência.

Revendo a evolução da administração pública brasileira, constata-se que foi à burocracia que ajudou a combater as práticas patrimonialistas na Gestão Pública. Portanto, a burocracia vem contribuindo de forma relevante para o desenvolvimento de uma gestão profissional. Foi devido à burocracia que as pessoas começaram a ser contratadas por critérios técnicos e de mérito. Foi com a burocracia que limites foram introduzidos no Estado para executar somente aquilo que está previsto e autorizado em lei. Foi com a burocracia que as organizações criaram uma estrutura organizacional com uma hierarquia, cargos com atribuições, competências, responsabilidades, direitos, deveres e os treinamentos necessários.

Ocorre que, assim como em outros modelos de gestão, nem tudo é perfeito. Há na burocracia muitos problemas e falhas provocadas pela própria organização. Para essas anomalias o conceito é definido como disfunções da burocracia. Portanto, são as disfunções que caracterizam uma burocracia mal adequada, tais como: excesso de regulamentos, excesso de formalidade, resistência a mudanças, individualismo, desestímulo a inovação, pouca comunicação, interesses pessoais, a dificuldade no atendimento a clientes e os conflitos com o público.

Para ilustrar melhor o entendimento, segue um conto figurado da disfunção burocrática: Maria foi contratada por meio de processos burocráticos. Portanto, entende-se que ela é profissional, impessoal e competente. Ocorre que Maria é servidora pública e o Estado não confia nela. Dessa forma, o Estado decide criar outro cargo para impor controle aos processos gerados pela Maria. Nesse caso, Pedro é contratado para executar esse controle e passa a controlar Maria, analisando e aprovando todos os processos.

Ainda considerando que a burocracia desconfia das pessoas, o Estado então resolve criar um terceiro cargo. Portanto, Alice é contratada para controlar Pedro, analisando e aprovando todos os processos gerados. Da mesma forma, o Estado também não confia em Alice. Então, decide contratar Ana para analisar e aprovar os processos de Alice. No fim, para um mesmo processo, o Estado agora possui Maria, Pedro, Alice e Ana para executar, analisar e aprovar.

Contudo, para fechar o ciclo desse processo, temos ainda o ator principal dessa historia. Trata-se do cliente (eu e você) que resolve protocolar um pedido com Maria. Ocorre que, uma semana depois, o cliente procura Maria e pergunta: Maria, cadê meu processo? Maria responde: já fiz minha parte e passei para frente. Duas semanas depois, o cliente retorna com Maria e pergunta novamente: Maria, cadê meu processo? Maria responde: o seu processo está “andando”.

Um mês depois, o processo chega às mãos de Ana. A mesma analisa minuciosamente todo o processo e descobre que na página 26 está faltando um carimbo e assinatura de Maria. Devido a esse erro, Ana despacha para Alice, que despacha para Pedro, que despacha para Maria. Maria, constatando o erro identificado por Ana, carimba e assina a página 26. Logo após, retorna o processo para Pedro, que retorna para Alice, que retorna para a aprovação final de Ana.

Passado já bastante tempo, o cliente retorna ao órgão público para saber sobre o processo que antes estava “andando”. O cliente pergunta novamente para Maria: Maria, cadê meu processo? Maria, olhando fixamente para o cliente, faz a seguinte pergunta: o senhor tem copia de todo o seu processo? O cliente precavido responde: sim, tenho. Por quê? Maria replica friamente: por favor, registre um novo pedido, pois seu processo sumiu.

A conclusão é que as disfunções da burocracia têm sido confundidas com as boas práticas da atividade burocrática. Na verdade, os problemas nos serviços públicos não são causados pela burocracia, mas sim enfatizados, exagerados e negligenciados pelos leigos que ocupam os cargos públicos ainda como se fossem prebendas e sinecuras.

Qual o Verdadeiro Significado da Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)?

Devido as crescentes necessidades de melhorias e mudanças organizacionais, surgiu no ocidente o termo Lean que significa ‘enxuto’, o qual foi cunhado no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” e que trata de um amplo estudo sobre o Sistema Toyota de Produção - STP. Esse termo foi popularizado no ocidente por Womack, Jones & Roos (1992) que relatam o resultado de uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of Technology – MIT sobre uma descrição abrangente de todo o sistema de negócios da empresa Toyota, tais como: desenvolvimento de produtos, gerenciamento de suprimentos, relações com os consumidores, atendimento dos pedidos desde a matéria prima até a produção e o gerenciamento de toda a empresa.

Desde a publicação do estudo realizado pelo MIT, o Lean tem sido um novo paradigma fundamental para a transformação da operação em um diferencial competitivo, contribuindo para a aplicação de práticas que visam à identificação e eliminação de desperdícios no sistema produtivo, bem como a busca incessante por melhor qualidade, custos mais baixos e maior agilidade em atender os requisitos dos clientes. Portanto, é a razão de muitos o chamarem de Manufatura Enxuta – ME.

Originalmente, esse novo paradigma foi construído ao longo dos últimos 50 anos quando o Japão começou a despontar como referência em muitos programas de melhorias da qualidade e da produtividade, contudo, esse ato de referenciar os modelos japoneses de gestão nem sempre foi assim, pois, no período de reconstrução pós-guerra o país apenas fornecia produtos de baixa qualidade. A necessidade de recompor as indústrias e a exportação de produtos manufaturados fez surgir, entre muitos outros programas, o Sistema Toyota de Produção – STP com o intuito de reverter a reputação de país fornecedor de produtos com baixa qualidade.

Apesar de considerado como novo paradigma, o sistema de produção enxuta surgiu de outro modelo já existente na fábrica da Ford, até então a unidade mais eficiente e complexa do mundo. Naquele momento, Eiji Toyoda, juntamente com seu principal engenheiro de produção, Taiichi Ohno, concluíram que esse sistema de produção em massa nunca funcionaria no Japão, pois, era representado pela fabricação de modelos padrão com poucas alternativas de escolha para o consumidor, portanto, haveria a necessidade de uma nova abordagem para a produção (OHNO, 1997).

A ME muitas vezes é entendida como um novo paradigma, contudo, o que ocorre, na verdade, é que muitos de seus princípios são trabalhos de pioneiros como Deming, Taylor e Skinner, portanto, sendo um novo modelo, um novo padrão ou ainda uma nova teoria que complementa uma outra já existente anteriormente, pode-se dizer que a mesma promove tanto uma mudança organizacional como uma transformação paradigmática pelo o qual as empresas podem fazer uso para alcançar os resultados que esse sistema de produção pode proporcionar.

De uma forma ampla, o Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta – ME, consiste na aplicação de práticas que visam à identificação e eliminação de desperdícios no sistema produtivo, bem como na busca incessante por melhor qualidade, custos mais baixos e maior flexibilidade.

Para Womack & Jones (2004) desperdício significa qualquer atividade que absorve recursos, mas não cria valor. Valor significa a capacidade de oferecer um produto/serviço no momento certo e a um preço adequado, conforme definido pelo cliente. Portanto, a base da produção enxuta, uma vez eliminado os desperdícios, é reduzir os custos de produção e maximizando a satisfação do cliente, ou seja, do valor agregado.

Shingo (1996) utiliza uma metáfora para explicar a ME, afirmando que a filosofia é tão poderosa que poderia extrair água torcendo uma toalha seca. Ohno (1997) estabelece como passo preliminar para a aplicação da ME, a identificação e eliminação de sete desperdícios (ou perdas). São eles: a) A superprodução de mercadorias desnecessárias; b) A espera dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior; c) O transporte desnecessário de mercadorias; d) O processamento desnecessário, devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos; e) O estoque à espera de processamento ou consumo; f) O movimento desnecessário de pessoas; e g) A produção de produtos defeituosos.

Além dos já citados, há mais um desperdício importante que é a não utilização da criatividade das pessoas que trabalham na organização (LIKER, 2005). Para Liker (2005) os desperdícios são os males que mais prejudicam a sobrevivência das empresas frente à competitividade, seja na indústria, na construção civil, na agricultura e também nos serviços. O desperdício acaba consumindo os recursos sem agregar qualquer valor ao processo, portanto, prejudica o lucro, a sobrevivência e a empregabilidade. A inexistência de desperdícios nas empresas é a meta a ser atingida a todo custo pelas organizações que pretendem se tornar competitivas.

O mesmo ainda ressalta que os desperdícios se escondem por toda parte na produção. Para evitar isso, deve-se compreender por completo o que é o desperdício e suas causas. Todos os desperdícios se tornam parte dos custos diretos e indiretos, portanto, são pontos relevantes na busca pela redução de custos.

Segundo Liker (2005) o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obter isso é necessário começar a produzir apenas aquilo que se é solicitado, usando um mínimo de mão-de-obra e estoque. Deve-se observar a eficiência de cada operador e de cada linha, após então, os operadores como um grupo e depois a eficiência em todas as linhas. A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo. A verdadeira melhoria na eficiência surge quando se produz zero desperdício e se eleva a porcentagem de trabalho que realmente agrega valor.

Womack & Jones (2004) ressaltam que coexistem várias definições para a ME. Por exemplo, a definição da ME como uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menor quantidade de equipamento, menor esforço humano, menor tempo, menor custo, etc.). Contudo, é necessário antes de tudo entender a sua natureza investindo tempo no local de trabalho e aprendendo a mapear as atividades que agregam valor, e as que não agregam valor, com o intuito de melhorar a qualidade de seus processos e produtos, assim como também, obter custos mais baixos (OHNO, 1997).

A recomendação em relação ao mapeamento do processo produtivo é que se deve investir tempo no local de trabalho para realizar uma investigação mais detalhada dos desperdícios. Contudo, há a necessidade de uma maturidade alta de todas as pessoas envolvidas para que as mesmas possam executar as atividades de forma contínua e auto gerenciada. Ocorre que a nova atividade de mapear processos é agregada as anteriores já existentes, o que poderá fazer com que o mapeamento seja colocado em segundo plano ao sofrer um processo de priorização da tomada de decisão influenciada pelas ordens demandas do “chefe”. Outros entraves muitas vezes encontrados no processo de mudança para o modelo da ME, está em dar foco no “como fazer” sem antes entender a “filosofia” que norteiam as ações.

Em ambos os casos comentados não há como sustentar o novo conhecimento, pois, a implantação de novos conceitos não se segue automaticamente à sua elaboração. O novo sempre enfrentará algum tipo de resistência, o qual pode invalidar o esforço do melhor conjunto de normas e procedimentos elaborados. A organização precisa desenvolver a capacidade de executar novas tarefas e ainda dar conta das antigas com mais rapidez e eficácia.

Segundo Henderson e Larco (1999), o primeiro requisito para se fazer a mudança para o modo de Produção Enxuta é ter uma visão clara do que a companhia quer se tornar. Tendo essa visão clara, é preciso focar nesse objetivo e tomar ações consistentes com o mesmo. Os mesmos ainda ressaltam a importância para uma atitude comprometida de todas as pessoas da organização. Para que isso ocorra, é preciso que todos da organização trabalhem em equipe em prol de um mesmo objetivo. Somente quando uma pessoa internaliza os conceitos da Produção Enxuta, sabe-se a importância da sua contribuição para o objetivo maior da empresa.

Ocorre que a experiência vivenciada na prática demonstra que há vários fatores críticos que travam o processo de mudança rumo à empresa enxuta. A realidade constatada é a necessidade de se considerar uma preparação adequada do ambiente organizacional para que haja êxito na implementação do Lean. A implantação da filosofia Lean requer uma abordagem sistêmica na qual, uma série de aspectos da empresa é modificada. Portanto, alguns pré-requisitos devem ser considerados, tais como: a mudança para a mentalidade enxuta; a capacitação das pessoas; um ambiente de trabalho que favoreça a flexibilidade, a comunicação e o trabalho em equipe; conhecimento de processos e fluxos.

O Lean se baseia em algumas regras, dentre elas estão: todo o trabalho deve ser altamente especificado em relação ao conteúdo, sequência, tempo e resultado desejado, Além de que qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada. Hines & Taylor (2000) sugerem que é preciso equipar os operários com “óculos de muda” (muda significa qualquer atividade que consome recursos sem agregar valor aos clientes), tornando-os aptos a enxergar as perdas. A ideia, em seguida, é criar uma cultura que os encoraje a eliminar as perdas, uma vez identificadas.

Durán & Batocchio (2001) listam os critérios da norma SAE J4000 da Society for Automotive Engineers, intitulada ‘Identificação e mensuração de melhores práticas na implementação de uma operação enxuta’, pelos quais a manufatura enxuta poderá ser alcançada. A seção principal da norma é composta de 52 componentes divididos em 6 elementos que avaliam o grau de implantação dos princípios de operações enxutas em uma empresa.

Dentre os 6 elementos, destaca-se o elemento 1 (Ética e Organização) - analisa o reconhecimento e envolvimento da direção e alta gerência junto ao sistema e se as iniciativas disseminadas por estes estão sendo implementadas junto ao planejamento estratégico da organização e o elemento 2 (Pessoas e RH) - verifica o nível de participação de todos da organização para o sucesso do Sistema.

Slack, Chambers & Jonhston (2002) afirmam que para a implantação da produção enxuta é necessário o envolvimento total das pessoas, uma vez que os empregados são treinados e motivados para assumir total responsabilidade pelo trabalham que realizam. Corrêa & Corrêa (2004) apontam que a implantação da maioria das técnicas da Produção Enxuta costuma ter um longo tempo de maturação.

Lucato, Maestrelli & Vieira Jr, (2004) destacam que para avaliar o grau de implementação dos elementos acima citados, a SAE J4000 define um peso de importância relativa para cada um, isto é, do total de 100% igual a 6 elementos, 25% é dado para o elemento 1 e outros 25% para o elemento 2, portanto, 50% (metade) são designados para elementos relacionados ao envolvimento de todas as pessoas da organização para o sucesso da implementação do Lean. Womack & Jones (2004) relatam que o estudo das fábricas no qual se adotou a produção enxuta revelou que os trabalhadores reagem apenas quando existe senso de compromisso mútuo.

Liker, J. K. (2005) considera que são princípios necessários para o êxito do Lean Manufacturing a valorização da organização por meio do desenvolvimento de seus funcionários. O mesmo destaca que um dos maiores desperdícios é não utilizar a criatividade das pessoas que trabalham na organização. Liker, J. K. (2005) também ressalta a possibilidade de utilizar uma variedade dessas ferramentas do Lean Manufacturing e ainda assim estar seguindo apenas alguns princípios do Lean, tendo como resultado “saltos” de curto prazo nas medidas de desempenho, que não serão sustentáveis. Por outro lado, uma organização que pratica com excelência todos estes princípios estarão a caminho de uma vantagem competitiva sustentável.

Sampaio, M. A. (2005) afirma que existem relações complexas que se estabelecem entre as práticas da gestão da produção enxuta. O estabelecimento consistente dessas relações permite que ações sejam lançadas visando manter níveis de entendimento que permitam a adaptabilidade ao ambiente relacionada ao desenvolvimento e aprendizagem organizacional.

Achanga et. al. (2006) relatam que em uma pesquisa realizada com pequenas e médias empresas do Reino Unido analisou os fatores críticos de sucesso para implantação da produção enxuta e concluíram que a liderança, a cultura organizacional, as finanças e o conhecimento e habilidade estão entre esses fatores críticos.

Ballé & Ballé (2007) afirmam que a maioria das tentativas de implantar o lean fracassa nas empresas porque não adianta somente adquirir o vocabulário, as ferramentas, princípios ou especialistas. É preciso, sobretudo, incorporar uma atitude gemba (termo japonês que significa o local onde ocorre o trabalho no “chão de fábrica”) para o sistema enxuto prosperar. Feitosa et al. (2007) conclui que mais que tecnologia, a Toyota valoriza pessoas, destacando a tomada de decisões conjuntas, centrada na localização das perdas.

Lorenzatto & Ribeiro (2007) afirmam que a simples aplicação de conceitos e ferramentas relacionadas ao Lean não é suficiente para tornar uma empresa enxuta. Para se atingir esse nível, é fundamental que todos que compõem o sistema compreendam a filosofia de eliminação dos desperdícios e estejam comprometidos com a satisfação plena dos clientes.

Mello Cordeiro, B. V. J. (2007) afirma que a aplicação dos princípios e técnicas da Produção Enxuta está relacionada à mudança de paradigma. Por outro lado, o mesmo levanta a questão que grande parte das dificuldades de implementação das técnicas e ferramentas do Lean no Brasil pode estar ligada á dificuldades de compreensão do significado da Produção Enxuta.

Mello Cordeiro, B. V. J. (2007) também ressalta que as empresas brasileiras não estão dispostas a fazer os investimentos necessários em capacitação de funcionários e aguardar o tempo para que os resultados apareçam. Portanto, acabam descontinuando ou deixando de implementar componentes essenciais alegando resultados insuficientes.

Schulz et al. (2007) destacam as relações entre a área fábrica e organização e cultura, no qual afrma que são evidencias da cultura o envolvimento dos empregados na gestão e implementação de melhorias no sistema de produção. Havendo clima, a fábrica e todos os aspectos relacionados serão potencializados.

Percebe-se, no entanto, que há na literatura uma diversidade de observações em relação aos fatores críticos da ME nas organizações, os quais podem causar uma dispersão de ideias sobre quais realmente são necessários para uma preparação adequada para a implantação com sucesso da ME nas empresas.

Segundo Lima & Elias (2007) o motivo do insucesso em implantar esse modelo está na tentativa das empresas em criar seus próprios sistemas de produção apenas com o foco em algumas ferramentas sem antes entender claramente os princípios do sistema e a filosofia. Os autores ainda afirmam que nem sempre uma ferramenta utilizada em uma empresa fará com que se obtenham as mesmas melhorias em outra do mesmo porte e mesmo ramo de atuação, já que estas têm suas peculiaridades e métodos de gestão.

Outros autores, como Godinho Filho & Fernandes (2005), definem esses princípios como as ideias que norteiam uma ação ou decisão, isto é, os princípios representam o “o quê” deve ser atingido ou buscado. Já as ferramentas, são definidas como capacitadores, isto é, eles representam o “como” atingir um princípio. Eles ainda alertam que há uma estreita relação entre princípios e capacitadores, pelo qual se torna imprudente separá-los, pois, para que os princípios sejam alcançados, é necessário concretizar os capacitadores. Desta forma, dar foco apenas na introdução de algumas ferramentas significará insucesso na implantação do Lean.

A análise crítica é que a simples combinação dos princípios e os capacitadores pode ser receita de êxito na aplicação de grande variedade de situações e empresas distintas. Entretanto, a realidade das empresas demonstra que também é necessário desenvolver a mentalidade, os valores e a disciplina, no qual requer total envolvimento e entendimento por parte das pessoas em relação às essas ferramentas e princípios.

Sendo assim, podemos concluir que somente quando todas as ferramentas estiverem integradas umas com as outras, teremos um sistema. Também quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, teremos uma cultura Lean.