Qual é a melhor metodologia
para o gerenciamento de projetos de software?
A pergunta permanece atual e relevante. A resposta, porém, exige maturidade para interpretar o contexto do ambiente e as partes interessadas. Sendo assim, não existe uma "bala de prata" ou uma metodologia universalmente superior, mas sim a mais adequada ao contexto organizacional, ao tipo de produto e ao nível de incerteza envolvido.
A jornada do "fazer
digital" para o "ser digital", no contexto das Indústrias 4.0 e
5.0
Frequentemente, observo empresas que confundem a adoção de ferramentas com
transformação. Como consequência, acabam presas a um ciclo recorrente de
automação de ineficiências, sem qualquer impacto real na essência do negócio.
Nesse estágio inicial, o fazer digital se manifesta por tecnologias isoladas,
que funcionam como acessórios operacionais, mas não alteram a lógica da
liderança nem a forma como decisões estratégicas são tomadas no cotidiano.
Lições Aprendidas como Pilar
da Governança Organizacional
No ambiente corporativo, lições aprendidas ainda são, muitas vezes, tratadas como simples registros do passado. Entretanto, organizações com boa governança compreendem que lições aprendidas não se referem apenas ao que aconteceu, mas às decisões que a empresa passa a tomar a partir dessas experiências. É nesse contexto que a fórmula Lição aprendida = fato ocorrido + análise crítica + recomendação prática assume um papel estratégico.
O que se espera de uma
liderança moderna?
A liderança moderna é essencialmente sistêmica, adaptativa e orientada a propósito, deixando para trás o modelo centrado apenas em autoridade e controle. O que se espera hoje é um executivo capaz de integrar estratégia, cultura, processos e tecnologia, atuando como agente ativo de transformação em ambientes complexos e dinâmicos.
O que o caso Endrick tem a ver com a excelência operacional? A resposta está na forma como o talento humano é aproveitado. Endrick foi pouco utilizado no Real Madrid mesmo demonstrando enorme potencial e isso representa um desperdício de capacidade. Na lógica da excelência operacional, que busca eficiência e resultados consistentes, deixar de usar plenamente um recurso tão valioso significa comprometer o desempenho do sistema como um todo.
No lugar errado, todo o potencial tende a se tornar irrelevante, não por ausência de competência, mas por falha estrutural do sistema que deveria sustentar o desempenho. O caso de Endrick evidencia com clareza esse fenômeno ao revelar que talento, investimento e expectativa não são suficientes quando o ambiente de gestão não oferece condições reais de desenvolvimento, continuidade e protagonismo. O problema central não está no indivíduo, mas na lógica organizacional que define como, quando e para que esse talento é utilizado.
A "estética dos
dados" vs. a realidade operacional.
Certa vez, assessorando a governança de uma empresa, me deparei com um cenário que, à primeira vista, parecia absolutamente normal. Os dashboards de manutenção exibiam gráficos organizados, séries históricas estáveis e indicadores bem distribuídos entre manutenção preventiva e corretiva. Havia números, padrões e uma sensação de controle. Entretanto, algo não fechava. Ao observar os dados ao longo do tempo, percebi que tanto os custos quanto as horas paradas cresciam de forma contínua, independentemente do suposto investimento em prevenção.
O Paradoxo do Balde Furado:
Por que o esforço nem sempre gera resultado?
As organizações contemporâneas enfrentam um desafio silencioso, muitas vezes mascarado pelo excesso de ferramentas, tecnologias, informação e pela busca incessante por novos métodos de capacitação. Esse fenômeno pode ser comparado ao comportamento de um balde furado, no qual organizações investem muita energia na entrada de recursos enquanto o resultado final escorre por falhas estruturais invisíveis. Nesse contexto, o grande equívoco da gestão moderna reside na crença de que o aumento do volume de insumos nos processos resolverá a falta de eficiência, sendo que o verdadeiro gargalo reside na incapacidade de retenção do valor gerado.
O que realmente precisa ser
gerenciado para o sucesso dos projetos?
Quando falamos em sucesso na gestão de projetos, é comum restringir a análise a prazo, custo e escopo. No entanto, o PMBOK 8 amplia essa visão ao propor uma abordagem mais sistêmica, na qual o desempenho do projeto depende do equilíbrio entre diferentes domínios interconectados. É nessa integração que a gestão de projetos passa a gerar valor real.
Nesta semana, entrei na drogaria para comprar um remédio simples. Ao solicitar o produto, a atendente fez o procedimento padrão, consultou o sistema, confirmou o saldo disponível e seguiu para buscar o item. Minutos depois, voltou com uma frase curta, mas carregada de significado: "Desculpe! No sistema tem, mas fisicamente não encontramos."
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A Disciplina Positiva como
Alicerce da Liderança dos Projetos e da Excelência Operacional.
No início da minha carreira profissional, fui líder de equipes ainda muito jovem. Desde então, fui designado para conduzir times cada vez maiores, muitas vezes distribuídos em até três turnos, reunindo pessoas do nível operacional, engenheiros e especialistas. Nesse cenário, a pressão por resultados, prazos e qualidade era constante, e cada decisão impactava diretamente projetos, operações e pessoas.
Ao longo da minha trajetória atuando com excelência operacional, processos e transformação digital, percebi que o erro raramente nasce de uma ação isolada. Normalmente, é o ponto visível de uma cadeia de fragilidades que se estende por cultura, liderança, método, comunicação e disciplina operacional.
Na década de 1950, a Toyota
ainda era uma empresa pequena, pressionada por falhas constantes, recursos
limitados e dificuldades para manter estabilidade operacional. Nesse contexto
desafiador, enquanto concorrentes globais investiam em estruturas complexas, a
Toyota descobriu que a verdadeira transformação não começava pelas máquinas ou
relatórios, mas sim na forma de pensar (mindset).
Foi justamente nesse cenário
que Taiichi Ohno introduziu o método dos 5 Porquês. Uma técnica aparentemente
simples, mas que revelou um poder extraordinário: ao investigar causas raiz,
ficou claro que muitos problemas não eram técnicos, mas sim ausência de
padrões. A partir dessa descoberta, documentar processos reduziu retrabalho,
eliminou desperdícios e trouxe estabilidade.
Com esse aprendizado, nasceu a
base do Toyota Production System (TPS), um modelo que ensina a compreender
profundamente os processos, identificar a origem dos problemas e melhorar
continuamente cada etapa. Mais do que combater sintomas, o TPS mostrou que
excelência nasce da disciplina em aplicar métodos simples com rigor e intenção.
Assim, a força da Toyota não
veio de grandes investimentos iniciais, mas da capacidade de transformar cada
desafio em oportunidade de aprendizado. Essa mentalidade enxuta, que valoriza a
causa raiz, a padronização e a melhoria contínua, consolidou um sistema que se
tornaria referência mundial e inspiração para organizações de todos os setores.
Lean Office: como experiência,
visão sistêmica e eliminação de desperdícios transformaram um fluxo
administrativo.
Ao aplicar o Lean Office ao longo dos anos, aprendi que a eficiência nasce da combinação aplicada entre técnica, dados e pessoas. Foi com essa abordagem que iniciei o diagnóstico do fluxo administrativo de uma grande empresa. Logo no início, identifiquei sinais claros de desbalanceamento: esforço elevado, resultados inconsistentes e setores trabalhando em ritmos desconectados. Para revelar as causas, utilizei mapeamento de processos, cronoanálise, cálculo da mão de obra direta e análise de ocupação, técnicas essenciais que tornam visíveis os pontos onde o fluxo deixa de fluir.
Governança Frágil: O Risco
Estratégico da Conformidade de Aparência.
As recentes sequências de escândalos corporativos revelam uma prática
preocupante: muitas empresas fingem governança enquanto preservam estruturas
frágeis. Em vez de assumir compromissos reais, constroem uma aparência de
conformidade que sustenta discursos sofisticados, porém distantes da verdade
operacional. Infelizmente, esse movimento transforma a gestão em espetáculo e
enfraquece a confiança que deveria ser construída pela transparência.
Quando a tecnologia não evita
o óbvio: lições do caso Grupo Mateus para a Gestão de Estoques na era 4.0.
A recente revisão bilionária nos estoques do Grupo Mateus abriu um debate essencial: como erros dessa magnitude ainda acontecem em plena era da digitalização, da inteligência artificial e da Indústria 4.0? A resposta começa pelo constante alerta que faço aqui no LinkedIn. É a compreensão de que a tecnologia não substitui a governança. O fato é que sistemas avançados apenas registram o que a organização faz. Portanto, a tecnologia não corrige processos frágeis, parâmetros incorretos ou auditorias ineficientes.
A trajetória da automação revela muito mais do que avanços tecnológicos. Ela
mostra como empresas se reinventaram para manter competitividade em cenários de
constante transformação. Da automação fixa da Revolução Industrial, marcada
pela repetição e escala, até a automação programável, que trouxe flexibilidade
com os CLPs, cada etapa representou uma resposta às demandas de produtividade e
eficiência.
Em um mundo corporativo cada vez mais dinâmico, acumular titulações pode até abrir portas, mas não é o que sustenta uma trajetória de sucesso. O que realmente faz a diferença é a capacidade de transformar o conhecimento adquirido em competências aplicáveis, gerando soluções, resultados e um impacto positivo tangível nas organizações.
Motivado por uma enorme curiosidade, fiz uma rápida análise em dados pesquisados sobre as conferências do clima e a progressão do aquecimento médio global (1992 – 2025). Para visualizar os resultados, elaborei uma linha do tempo que revelou um aumento constante na temperatura global (fato que já percebemos).
Ao longo da minha trajetória profissional, compreendi que liderar vai muito além de orientar equipes ou atingir metas. Liderar é inspirar, conectar e transformar. Essa visão ganhou forma em um projeto desafiador que conduzi no Polo Industrial de Manaus, onde o ambiente refletia um modelo tradicional, com processos desconectados, desperdícios operacionais e pouca cultura de inovação. Percebi que seria necessário romper o status quo e integrar pessoas, processos e tecnologia sob uma mesma visão.
A gestão moderna de projetos tem evoluído para modelos híbridos, unindo a estrutura do PMBOK e do Waterfall à flexibilidade dos métodos Ágeis, como Scrum e Kanban. Essa combinação proporciona equilíbrio entre planejamento estratégico e capacidade de adaptação em ambientes complexos e inovadores.
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Transformar desafios em resultados concretos é o que diferencia projetos de sucesso de boas intenções. Ao longo da minha trajetória em Gestão de Projetos, Operações e Excelência Operacional, conduzimos transformações reais em empresas de diferentes segmentos, com ganhos expressivos em produtividade, eficiência e qualidade.
Nos últimos anos, é cada vez mais comum ouvir que o Brasil vive um apagão de mão de obra. Empresas de diferentes setores relatam dificuldade em contratar engenheiros, tecnólogos e profissionais das áreas STEM, enquanto em outras formações a oferta ainda supera a demanda. Esse descompasso vai além da economia e reflete falhas estruturais ligadas à educação, à cultura e à valorização profissional.
A jornada rumo à excelência operacional nas indústrias modernas passa, inevitavelmente, pela integração entre o Lean Manufacturing e a Transformação Digital. Embora muitas vezes sejam tratados como caminhos distintos, ambos compartilham uma essência comum: eliminar desperdícios, otimizar processos e gerar valor sustentável para o cliente. A convergência entre essas duas abordagens não é apenas possível, mas necessária para que as organizações alcancem um nível superior de desempenho e competitividade.
Durante a minha jornada profissional como líder, aprendi que fazer as perguntas certas proporciona maior engajamento da equipe e, consequentemente, produz resultados mais consistentes.
A Inteligência Artificial está no centro das discussões sobre transformação digital e Indústria 4.0. Embora tenha potencial para revolucionar operações, reduzir custos e aumentar a eficiência, há uma verdade que precisa ser dita com clareza: IA sozinha não faz milagre.