A Manufatura Enxuta - Lean Manufacturing

Devido as crescentes necessidades de melhorias e mudanças organizacionais, surge no ocidente o termo Lean que significa ‘enxuto’, o qual foi cunhado no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” e que trata de um amplo estudo sobre o Sistema Toyota de Produção - STP.
Esse termo foi popularizado no ocidente por Womack, Jones & Roos (1992) que relatam o resultado de uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of Technology – MIT sobre uma descrição abrangente de todo o sistema de negócios da empresa Toyota, tais como: desenvolvimento de produtos, gerenciamento de suprimentos, relações com os consumidores, atendimento dos pedidos desde a matéria prima até a produção e o gerenciamento de toda a empresa.

A Organização que Aprende

Em 1990, quinze anos após o início de seus estudos, Peter Senge popularizou cinco disciplinas através do seu livro: The Fifth Discipline: the art and the pratice of a learning organization - A Quinta Disciplina: A arte e prática da organização que aprende. Vejamos nos parágrafos seguintes um resumo das disciplinas.
Segundo Senge (2004) as organizações que aprendem são aquelas que são aprendizes, capazes de reagir às mudanças, solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Portanto, para promover transformações organizacionais, necessita-se primeiramente de uma mudança na mentalidade do indivíduo.
A aprendizagem organizacional envolve a absorção de novas técnicas e pressupõe essencialmente a adoção de nova postura. Basicamente, é a evolução para uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendem uns com os outros. Porém, estas abordagens são conceituais e não apresentam uma técnica, passo a passo, de como se pode conduzir o processo de mudança de forma eficaz.
Neste sentido, é categórico ao afirmar que nas organizações de aprendizagem, as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades de criar e recriar o estado futuro em ações conjuntas, objetivando a conscientização da equipe, através de mudanças e de alterações pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.

O Processo e as Técnicas de Mudança

Segundo Bruno (2007), todas as vezes que se quer modificar a situação atual, passando por uma transição até chegar à situação desejada, o que se quer, de fato, é uma mudança organizacional.

Portanto, para promover uma mudança efetiva e sólida, deve-se estabelecer um processo de transformação devidamente gerenciado em todas as suas etapas. Pode-se ainda dizer que existe uma mudança, quando por algum fenômeno, a realidade é diferente aos padrões ou as expectativas pré-estabelecidas.

Os momentos de transformações constituem potencialmente uma oportunidade para a reorganização dos processos de um modo que haja eficácia e evolução. Com a evolução, as necessidades e os desejos mudam e conseqüentemente os valores e costumes das pessoas, surgindo assim à possibilidade de que as organizações também mudem e se adaptem ao novo contexto social.

Portanto, gerenciar esse processo requer um suporte às transições organizacionais ou pessoais de uma situação atual para resultados futuros desejados por meio da implementação de estratégias e atividades que minimizem o impacto humano, reduzam as perdas financeiras e reduzam o tempo de implementação (BRUNO, 2007).

Entretanto, sendo um processo, deve ser construído e sedimentado etapa por etapa passando por uma transição que promova a mudança do estado atual para o estado desejado, caso contrário, não há como quebrar os costumes e tradições existentes (figura 11).

Figura 11 – Etapas do processo de mudança

Mintzberg e Westley (1992) classificaram a mudança organizacional como um fenômeno complexo e multifacetado. Eles identificaram três categorias: o planejamento procedural, onde a mudança é intencional e planejada; a liderança visionária, quando a mudança também é intencional, mas suscitada por um líder mais próximo da operação da empresa; e o aprendizado, que é a mudança informal e emergente na organização.

Da mesma forma, Blumenthal e Haspeslagh (1994) identificaram três formas em que a mudança pode ocorrer: a transformação estratégica, a melhoria de operações e a auto-renovação corporativa. E, ainda, Kerber e Buono (2005) identificaram a mudança direta (dirigida pelo topo da organização), a mudança planejada (que surge em qualquer nível) e a dirigida, que emerge de dentro da organização.

Há uma semelhança clara entre as classificações dos autores, que levam a acreditar que a mudança organizacional realmente pode acontecer de três formas distintas (quadro 1).

Quadro 1 – Formas de mudança organizacional sob a classificação de três autores.

Beer (2003) afirma que existem quatro categorias de programas que podem ser utilizados pelas organizações e que promovem as mudanças, são elas:

a) A mudança estrutural – a organização é vista como um conjunto de peças funcionais e, então, a alta gerência procura reconfigurar as peças a fim de obter um melhor desempenho geral;

b) A redução de custo – concentram-se na eliminação de atividades não essenciais ou em outros métodos de enxugamento dos custos operacionais;

c) A modificação de processos – tem por objetivo a alteração do modo como às coisas são feitas, essas mudanças normalmente visam tornar os processos mais rápidos, eficazes e seguros e/ou menos dispendiosos;

d) A mudança cultural – o foco é o lado “humano” da organização, onde se busca a mudança de comportamento ou de gerência para conquistar melhorias no desempenho geral.

Contribuindo para concretizar a mudança desejada, Marras (2000) afirma que existem cinco principais técnicas para se executar uma mudança, diferenciadas, principalmente, pelos respectivos propósitos:

a) A Delegação – visa ampliar o sistema decisório na estrutura, até o menor nível possível da pirâmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de ‘como’ realizar suas tarefas, reforçando-os com credibilidade e encorajando sua criatividade. Para isso a empresa tem que ter um estilo de liderança muito bem construído para suportar as consequências deste modelo;

b) O Trabalho em Equipe – visa o compartilhamento de responsabilidades em um trabalho de equipe, obtendo-se indivíduos comprometidos e envolvidos com a solução do problema. A equipe é guiada por um coordenador, não controlador, sendo fácil notar nos membros da equipe um autocontrole para apoio nos ajustes, técnicos ou de comportamento. É sempre bom lembrar que existe diferença entre grupo e equipe. No grupo, cada pessoa executa seu próprio trabalho e, na equipe, todos trabalham em uníssono, preocupados com o resultado final. Este é o modelo mais utilizado;

c) A Qualidade Total – visa à busca da melhoria da qualidade, direcionada ao cliente (externo ou interno à organização). Considera o resultado do trabalho e todos os seus aspectos (relações, relacionamentos, imagem, etc.);

d) A Estrutura Organizacional – visa otimizar recursos, criando estruturais (matriciais diferenciadas) ‘sem gorduras’ e que contemplam a possibilidade do rodízio de atividades entre si, permitindo uma multiplicidade de arranjos participativos para uma diversidade de projetos. São pirâmides organizacionais com poucos níveis hierárquicos e com maior distribuição de responsabilidades entre os seus membros operacionais;

e) A Aprendizagem Organizacional – visa o aprimoramento de questões da própria empresa: composição, estrutura, desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes, seu presente e seu futuro. É parte do desenvolvimento de seu corpo gerencial e de seus talentos.

Entretanto, como em todo processo de mudança, aparecem os resistentes a mudança que travam qualquer novo programa que se deseja implantar, tal como a proposta desta pesquisa. Esses personagens retardam a transformação e fazem com que aquele furor inicial do lançamento do projeto seja pouco a pouco esquecido.

Pode-se citar como exemplo clássico o programa 5S e o MPT que é abandonado devido a uma gestão inadequada do processo de mudança, pelo qual a realidade da situação encontrada nas empresas não reflete o resultado esperado após a implantação destas ferramentas.

Segundo Chiavenato apud Zabot (2002), a resistência à mudança não se restringe à introdução de novos métodos de trabalho. Ela ocorre sempre que uma mudança organizacional causa um afastamento descontínuo do comportamento, da cultura e da estrutura de poder existentes.

Portanto, requer uma gestão adequada do processo de mudança para que o ambiente organizacional se ajuste aos novos paradigmas. Um modelo de gestão da mudança eficaz deve enfatizar as necessidades dos indivíduos partilharem ações de melhorias em conjunto, instalando uma necessidade de sobreviverem como uma equipe que tem precisa gerar resultados para a organização.

A resistência à mudança é consequência de três aspectos, são eles:

a) Aspectos lógicos - Objeções racionais e lógicas (interesses pessoais; tempo / esforço; custos; viabilidade);

b) Aspectos psicológicos - Atitudes emocionais e psicológicas (medo do desconhecido; compreensão/tolerância; falta de confiança; segurança);

c) Aspectos sociológicos - Interesses de grupos e fatores sociológicos (coalizões políticas; valores sociais; visão paroquial; interesses / colegas).

Entretanto, compreender a motivação humana é um fator importante para se estabelecer um adequado enfrentamento das barreiras à mudança. Isto porque alguns elos motivam e amarram as pessoas às organizações e estes devem ser utilizados como aliados (quadro 2).

Quadro 2 – Tipos de vínculos de pessoas às organizações

FONTE: Beer, 2003.

Uma vez compreendido a fonte das resistências às mudanças e quais fatores podem alavancar a motivação das pessoas envolvidas, pode-se considerar uma estratégia para promover a mudança desejada, por meio de uma ou mais das seis proposições de Kotter e Schlesinger apud Zabot (2002), como maneiras de vencer a resistência à mudança:

a) Educação e comunicação – é considerada uma das maneiras mais óbvias de vencer a resistência, pois se trata da explicação às pessoas acerca da mudança. Dessa forma a mudança é bem mais tranqüila;

b) Participação e envolvimento – é interessante que se envolva as pessoas afetadas para que a mudança seja mais fácil e bem mais preparada;

c) Facilitação e apoio – apoio para os participantes da mudança é uma forma de facilitar o processo;

d) Negociação e acordo – negociação com as pessoas envolvidas. Envolve normalmente altos custos;

e) Manipulação e cooptação – os responsáveis pela mudança podem disfarçadamente manipular as pessoas. A cooptação normalmente é barata, contudo, se as pessoas se sentirem induzidas, podem reagir de maneira negativa;

f) Coerção explícita e implícita – a resistência pode ser tratada por meio de ameaças explícitas ou implícitas como a perda de cargo, por exemplo.

Controle Visual e Padronização

Segundo Liker (2005), o controle visual é qualquer meio de comunicação usado no ambiente de trabalho que mostra rapidamente como o trabalho deve ser ou está desviado do padrão ou meta estabelecida.

Também ajuda os funcionários a fazer o trabalho de forma correta e igual ao procedimento padrão a ser seguido no processo de trabalho.

Os controles visuais também incluem os desvios entre a meta e o realizado que é exibido sob forma gráfica, onde são fixados em local publico e de fácil visualização.

A grande questão a ser observada é possibilidade de andar pela empresa e reconhecer que o padrão de trabalho, procedimentos e metas estão sendo seguidos e alcançados.

Para Liker (2005), o uso dos controles visuais ou gerenciamento pela visão, torna-se obrigatório nas linhas de produção, Para isso, torna-se necessário estabelecer um processo padronizado pelos quais as condições atuais se tornam rapidamente visíveis no local de trabalho permitindo que todos os funcionários visualizem imediatamente a situação normal ou anormal, bem como reconheçam a situação e tomem ações para retornar à condição padrão.

A padronização garante a Segurança, Qualidade, Produtividade, Repetibilidade e a Estabilização do processo, para que então possamos alcançar uma base para a evolução (Melhoria contínua).

A tarefa mais crítica quando implementamos a padronização é achar o meio termo entre prover aos funcionários rígidos procedimentos a serem seguidos e ao mesmo tempo dar a liberdade para que eles possam inovar e ser criativos para contribuir com os objetivos de custo, qualidade e entrega.

Liker (2005) conclui que os padrões e instruções devem ser específicos o suficiente para serem guias úteis, e ainda generalistas o suficiente para permitir a flexibilidade e o fácil entendimento para qualquer pessoa que irá usá-lo.

É importante utilizar as ideias dos próprios funcionários para aprimorar as instruções de trabalho, dando a oportunidade para que eles possam contribuir para a melhoria contínua no processo.

Tempestade de ideias – BRAINSTORMING

Trata-se de uma técnica de conferência ou reunião na qual um grupo de participantes tenta encontrar solução para um problema específico, a partir de idéias espontaneamente criadas pelos seus integrantes.

Segundo Minicucci (2001) é um tipo de interação em um grupo pequeno, concebido para incentivar a livre promoção de ideias sem restrições nem limitações quanto à sua exeqüibilidade, a fim de resolver problemas que precisam de soluções novas e de criatividade. Procura-se obter o maior número possível de sugestões, e nenhuma pode ser criticada durante a exposição.

A técnica é utilizada para estimular o pensamento criativo das pessoas. É fundamental quando a solução de problemas exige a criatividade e quando os esforços individuais não produzem resultados satisfatórios.

É sempre voltada para um trabalho em equipe. Para tanto, devem existir duas fases na rodada de ideias, uma de levantamento de sugestões sem análise ou crítica e outra para analisar as sugestões.

5W1H/2H

A matriz 5W1H, que significa os 05 “W” das palavras what, o que fazer; why, por que fazer; where, onde fazer; who, quem é o responsável; e when, quando será feito e o 1 “H” da palavra How, como fazer.

Segundo Macieira et al. (2003) é um plano de ação construído com base em questionamentos referentes a seis elementos essenciais à implantação das ferramentas, que tem os seguintes significados: WHAT - O que será feito (etapas); HOW - Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método); WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa); WHERE - Onde cada etapa será executada (local); WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo); WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade).

O mesmo descreve todas as tarefas a serem executadas de forma precisa, padronizada e objetiva, bem como ajuda a implementar as ações de forma mais organizada.

Há também o uso na versão 5W2H, que acrescenta a expressão “HOW MUCH” (quanto?). Portanto, a junção da matriz 5W2H com o ciclo PDCA, contribui para uma estruturação organizada e planejada para a execução das atividades de Kaizen, com o intuito de atingir às metas programadas.

PDCA e SDCA

Segundo Imai (1996), o PDCA, que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão.

O método permite selecionar a melhor alternativa para se atingir um objetivo (ou evitar um resultado indesejável) diante de situações desconhecidas ou particularmente sujeitas aos imprevistos. Neste sentido a análise e medição dos processos são relevantes para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a documentação destes.

Para Imai (1996) o ciclo de melhoria PDCA é um dos conceitos mais importantes do Kaizen. É um método gerencial composto de quatro fases básicas que significa P = Plan, planejar, definir as metas, definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas; D = Do, educar e treinar segundo o método, executar as tarefas, coletar dados; C = Check, verificar os resultados das tarefas executadas e A = Action, agir, atuar corretivamente, aperfeiçoar (Figura 8).

O mesmo organiza as ações planejadas e as tarefas executadas em forma de procedimentos para garantir a melhoria e a manutenção dos resultados alcançados.

Figura 8 – As fases do ciclo PDCA

O Kaizen também requer a padronização das melhorias alcançadas por meio da consolidação do novo nível atingido após o giro do ciclo PDCA.

A padronização ocorre pela estabilização do processo atual, isto é, por meio do ciclo de padronização ou ciclo SDCA – S de (Standardize), pela padronização das melhorias alcançadas cumprindo os padrões estabelecidos para o produto e o processo.

Somente após a estabilidade é que se pode começar a trabalhar em novas melhorias, novamente e continuamente com o próximo ciclo PDCA.

Segundo Imai (1996) os padrões são regras que contém claras expectativas. Os padrões devem ser documentados e comunicados para que todos conheçam o que são e o que eles seguem.

A padronização é a prática de fazer, comunicar, seguir e melhorar padrões. Este processo de melhoria contínua de padrões é uma trajetória dos métodos confiáveis. É uma ferramenta para garantir a Segurança, Qualidade, Produtividade, Repetibilidade e a estabilização do processo, para que então possamos alcançar uma base para a evolução (figura 9).

Figura 9 – Relação entre a melhoria e a padronização

É por meio destas pequenas melhorias que se desenvolve um ciclo virtuoso que combina os eventos de Kaizen e os ciclos de PDCA e SDCA, promovendo pequenas mudanças contínuas e sólidas que transformam a cultura organizacional em um efetivo modelo de mudança com pessoas autônomas, que aprendem e com foco em resultados (figura 10).

Figura 10 – Ciclo virtuoso do PDCA e SDCA integrados ao Kaizen

Para Liker (2005), o desenvolvimento humano é a essência para o sucesso da aplicação de qualquer ferramenta ou método. Capacitar e dar autonomia aos técnicos e operadores a enxergar e eliminar os problemas é fundamental para obtenção dos resultados esperados.

Essa autonomia acaba criando uma conexão entre eles criando um relacionamento fornecedor-cliente entre as áreas, no qual todos acabam sabendo exatamente qual é seu papel no processo produtivo.

Entretanto, para que esse processo de dar autonomia seja eficaz, é necessário ensinar um método científico para a análise e solução de problemas, tal como o ciclo PDCA.

Essa capacitação deve alcançar os participantes das equipes de melhorias garantindo que todas as atividades de kaizen sejam realizadas por meio de uma metodologia científica, pois o objetivo principal é ensinar as pessoas de forma prática a solucionar problemas por meio de uma visão sistêmica e usando repetidos ciclos do PDCA (LIKER, 2005).

Melhoria Contínua - Kaizen

Segundo Ohno (1997), o termo japonês para a melhoria contínua é o Kaizen que faz uso do trabalho em equipes para a solução de problemas, documentando e melhorando processos, coletando e analisando dados. Por meio do Kaizen, autoriza-se as pessoas a agir na correção de problemas e lhes ensinamos como fazê-lo corretamente.

As pessoas aprendem a buscar as causas, ao invés dos "culpados", conseguindo-se com isto soluções efetivas e, de quebra, um ambiente de maior entendimento e melhores relacionamentos entre a equipe.

Com o Kaizen, abate-se a cultura de "varrer a sujeira para debaixo do tapete", a cultura da tolerância com as falhas e perdas de todo tipo. Ocorre também uma mobilização em toda a equipe para o combate aos erros e aos desperdícios, em todos os aspectos e por toda a organização.

Para Ohno (1997) o que se revela ao implantar o Kaizen, como de resto ao se implantar qualquer programa de gerenciamento participativo é que, na realidade, todas as pessoas gostam, apreciam e têm grande orgulho em fazer corretamente o seu trabalho, e se decepcionam quando este não apresenta os resultados esperados.

O Kaizen acaba revelando como as pessoas apreciam e buscam a satisfação do trabalho bem feito. Na verdade, torna-se mais fácil mobilizá-las para contribuir ativamente para a melhoria contínua, por meio da identificação das causas e da criação dos mecanismos necessários para que as falhas e erros não tornem a ocorrer.

Desta forma, tem-se um duplo efeito benéfico, pois além de contribuírem para a solução dos problemas da empresa, os funcionários também passam a se sentirem mais satisfeitos, tornando-os mais produtivos e mais interessados em participar, num círculo virtuoso em que todos ganham. O estudo realiza o Kaizen de processo, que enfoca em processos individuais e são dirigidas às equipes de trabalho e líderes de equipe.

Segundo Imai (1994), o Kaizen tem papel fundamental no sucesso competitivo japonês. Significa pequenas mudanças realizadas no status quo, como resultado dos esforços contínuos.

Um melhor entendimento sobre o processo de melhoria contínua, que é a essência do Kaizen, pode ser obtido por meio da compreensão do ciclo PDCA. O Kaizen também contribui para a construção do aprendizado por meio do envolvimento direto dos colaboradores das áreas estudadas no gemba.

Para explicar como o aprendizado acontece, Nonaka e Takeuchi (1997) citam o exemplo da Matsushita, uma indústria japonesa que precisava desenvolver uma máquina doméstica de fazer pão. Isto precisava ser implementado com o conhecimento tácito que só os padeiros possuíam (haviam micro-passos que nem mesmo o próprio padeiro sabia descrever).

Os autores ressaltam que os técnicos da Matsushita aprenderam o conhecimento tácito do padeiro por meio da observação e do conceito de “aprender fazendo” (socialização). Este conhecimento foi apresentado a outros membros do grupo de desenvolvimento, através de alguma forma de comunicação explícita (externalização).

O grupo padronizou o conhecimento adquirido primeiramente através de um manual e depois no desenvolvimento da máquina (combinação). A partir deste desenvolvimento, o grupo enriqueceu seus conhecimentos tácitos, possibilitando o surgimento de novos conhecimentos (internalização).

5S – Housekeeping

Segundo Paladini (2000), o 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa, no Japão na década de 1950 e foi aplicado com a finalidade de reorganizar o país após a Segunda Guerra Mundial, quando vivia a chamada crise da competitividade.

Até hoje, é considerado o principal instrumento de gestão da qualidade e da produtividade utilizado no Japão devido a sua eficácia. O mesmo também pode ser considerado como um sistema organizador, mobilizador e transformador de pessoas e organizações. A ferramenta é bastante básica e deve preceder qualquer iniciativa de mudança em uma empresa.

Para Lapa (2000) o nome 5S provém de cinco palavras do japonês que designam cada um dos procedimentos a serem adotados. Os três primeiros ‘S’, atuam como ferramenta de mudança no ambiente de trabalho, a saber: (i) Seiri (Senso de Utilização) - Consiste no descarte dos materiais inutilizados, bem como o tratamento dado a cada um deles; (ii) Seiton (Senso de Organização) - Consiste na padronização dos objetos, separando-os por natureza comum e etiquetando cada um deles; (iii) Seisou (Senso de Limpeza) - Consiste em manter disponível no ambiente de trabalho apenas o essencial para a execução, mantendo-se guardados todos os demais objetos desnecessários naquele momento.

Já os dois últimos ‘S’, atuam como ferramenta de mudança na atitude das pessoas, a saber: (iv) Seiketsu (Senso de Saúde) - Consiste em manter as boas condições sanitárias do ambiente de trabalho, o que inclui a limpeza geral e o controle de poluição de qualquer natureza atmosférica, sonora, visual, etc., bem como a própria saúde ocupacional do colaborador; (v) Shitsuke (Senso de Autodisciplina) - Autocontrole e autodireção. Consistem na manutenção da ordem geral e das demais condições adquiridas pelos demais procedimentos. Trata também da intolerância aos erros (não às pessoas), buscando procedimentos mais eficientes.

O senso de utilização significa separar o necessário do desnecessário. Manter no local de trabalho apenas o que você realmente precisa e usa, na quantidade certa. Refere-se à identificação, classificação e remanejamento dos recursos que são úteis ao fim desejado.

Refere-se a eliminar tarefas desnecessárias e desperdícios de recursos, inclui uma utilização correta dos equipamentos para um aumento do tempo de vida destes. Não deve haver excessos de materiais, equipamentos ou ferramentas no local de trabalho.

Devemos lembrar de manter somente o necessário ocupando espaço. Isso se aplica a todos os aspectos do ambiente do trabalho: mesas, gavetas, armários, etc. O material descartado deverá ser enviado à área de descarte.

O senso de utilização libera as ferramentas, equipamentos e documentos que não agregam valor ao setor ou área, libera espaço físico, melhora a visualização da área e do local de trabalho e elimina os excessos em locais de estocagem, tais como: almoxarifado, armários, arquivos, disquetes, etc.

Também elimina as compras desnecessárias, elimina os movimentos inúteis, além de causar uma maior satisfação pessoal de quem trabalha no local.

O senso de organização significa a arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso. Refere-se à disposição dos objetivos, comunicação visual e facilitação do fluxo de pessoas, com isto há a diminuição do cansaço físico, economia de tempo e facilita a tomada de medidas emergenciais.

O primeiro passo é definir um lugar para as coisas. O segundo passo é como guardar as coisas. O terceiro passo é obedecer às regras. Cada coisa tem que ter nome. Dê nome a tudo! Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Nenhum item deve ficar sem lugar definido, mesmo que alguém esteja usando o item. Desta forma, fica mais fácil de localizar as coisas. Devemos usar muito as etiquetas em tudo que há no local de trabalho: nas pastas, nos armários, nas ferramentas e materiais que utilizamos no dia-a-dia.

Padronize a nomenclatura, adotando nomes, cores, procedimentos, padrões em toda a área. Padronize a maneira de guardar e estocar ferramentas, equipamentos e documentos. Utilize a comunicação visual (gravuras e cores) para facilitar, guardar e estocar os materiais. Use o conceito: “O primeiro a entrar é o primeiro a sair”.

Figura 7 – Atividade do senso de organização

O senso de limpeza significa inspeção, zelo, a arte de tirar o pó. Cada pessoa deve limpar a sua própria área de trabalho e conscientizar o grupo para não sujar. Tem por objetivo manter o ambiente físico agradável.

Mantenha tudo sempre limpo. Limpeza é uma forma de inspeção. O senso possibilita a identificação de defeitos, peças quebradas, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser dividido em áreas de responsabilidade. Cada um deve cuidar da sua área.

Seguem algumas dicas para manter o ambiente continuamente limpo: realize diariamente a limpeza dos três minutos, observe a entrada da sua organização que é o elo de ligação com a comunidade e, obviamente, com os clientes.

Observe com atenção aos detalhes, tais como: se a grama está cortada, se o lixo está espalhado, se o meio fio está pintado, se o portão está com a tinta toda desbotada e/ou descascando, se falta grama no jardim.

Veja a imagem da sua organização pelos olhos do cliente. Entretanto, o mais importante mesmo é não sujar. Evite a sujeira desnecessária. Lembre-se que ambiente limpo não é o que mais se limpa, é o que menos se suja.

Deve-se educar as pessoas para não sujar, limpar instrumentos de trabalho após uso, conservar limpas mesas, gavetas, armários, equipamentos e móveis em geral, inspecionar enquanto executar a limpeza, descobrir e eliminar as fontes de sujeira. O resultado é um ambiente de trabalho saudável e agradável.

O senso de padronização significa padrões, ambientação, higiene, conservação, asseio. É a arte de manter em estado de limpeza. Manter condições favoráveis de saúde, no trabalho, em casa e pessoalmente.

Refere-se a preocupação com a própria saúde a nível físico, mental e emocional. A aplicação dos 3S acima citados já faz com que o senso de saúde não seja abalado por outros aspectos que poderiam afetar a saúde.

Padronização significa manter “em estado de limpeza” que, no contexto dos 5S, inclui outras considerações, tais como: cores, formas, iluminação, ventilação, calor, vestuário, higiene pessoal, e tudo o que causar uma impressão de limpeza.

A padronização busca então manter os três primeiros “S” (organização, arrumação e limpeza) de forma contínua. A padronização, ou seja, a definição de métodos standard de trabalho é fundamental, por exemplo: Pintura das paredes, devem ser usados padrões de cores para cada setor, a sinalização também é bastante importante, letras claras e grandes, pisos, de tubulações, de alerta (tigrado).

Também as marcas no piso de onde deve ficar a lixeira, voltagem de cada tomada, indicadores de extintores de incêndio, itens móveis, tamanho das setas que estão sendo utilizadas, tipos de etiquetas, cores padronizadas nas máquinas. A partir do estabelecimento do que é certo, fica fácil para o funcionário saber o que está errado.

O senso de auto-disciplina significa disciplina, educação, harmonia. A arte de fazer as coisas certas, naturalmente. Comprometimento com normas e padrões éticos, morais e técnicos e com a melhoria contínua ao nível pessoal e organizacional.

Refere-se a padrões éticos e morais. Uma pessoa auto-disciplinada discute até o último momento, porém, assim que a decisão for tomada, ela executa o combinado. Disciplina é a base de uma civilização e o mínimo para que a sociedade funcione em harmonia.

A disciplina é o caminho para a melhoria do caráter dos funcionários. Enxerga-se a disciplina nos 5S quando se executa a limpeza diária dos três minutos, como rotina, quando se faz a medição periódica, utilizando a folha de verificação e colocando os resultados no gráfico de controle, quando não se suja mais, quando se suja e se limpa imediatamente.

Também quando se devolve ao seu local os instrumento que se utiliza, quando se repinta os letreiros que estão apagados e se corrigi a pintura do piso que começa a aparecer às falhas. Portanto, disciplinar é praticar para que as pessoas possam fazer a coisa certa naturalmente. É uma forma de criar bons hábitos. Trata-se de um processo de repetição e prática.

Paladini (2000) reforça que a técnica alcança resultados práticos, pois visa estabelecer e manter a qualidade do ambiente de trabalho numa organização para assegurar o atendimento aos padrões e promover o espírito da melhoria contínua.

O resultado é uma empresa, no qual as pessoas dedicam maior ênfase à qualidade de vida no ambiente de trabalho, já que trabalhar com segurança, ter um rendimento elevado, trabalhar em um ambiente descontraído, limpo, organizado, climatizado, com pessoas positivas e incentivadoras, é fundamental para o aumento da produtividade de qualquer tipo de processo.

Os 5s também podem ser implantados como uma ferramenta de transformação sustentável que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina das pessoas, contribuindo para a conquista da qualidade total.

A vantagem é o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos, além de proporcionar a eliminação dos desperdícios, a redução dos custos e a promoção de uma vantagem competitiva frente à concorrência.

A figura 8 demonstra como os 5S podem influenciar no processo de mudança organizacional, bem como nos resultados esperados.

Figura 8 – Influência dos 5s na Mudança Organizacional

Manutenção Produtiva Total – MPT

A Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total (TPM) surgiu no Japão por volta de 1971, através da cristalização de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, prevenção da manutenção e engenharia de confiabilidade, visando a falha zero, quebra zero das máquinas, bem como o defeito zero nos produtos e perda zero no processo (Figura 2).

Figura 2 – Histórico da evolução da MPT

De acordo com o Instituto Japonês de Engenharia de Fábrica (Japanese Institute of Plant Engineers – JIPE), define-se MPT como um termo base de uma estratégia de manutenção projetada para maximizar a eficiência dos equipamentos por estabelecer um compreensivo sistema de manutenção da produção cobrindo toda a vida útil dos equipamentos, controlando todos os campos relacionados aos equipamentos e o que está envolvendo cada um deles.

A MPT objetiva buscar a máxima eficiência do sistema de produção eliminando todas as perdas, maximizando o ciclo total de vida útil dos equipamentos, abrangendo todos os departamentos da empresa e envolvendo todos os funcionários.

Descreve-se, portanto, todo o relacionamento da sinergia entre as funções organizacionais e assim promovendo a manutenção produtiva por meio de um gerenciamento motivacional e voluntário em pequenos grupos de atividades (SHARMA et al., 2006).

Essas atividades de aperfeiçoamento dos equipamentos são chamadas de Manutenção Produtiva. A evolução desta manutenção aconteceu por meio da interação de operadores e técnicos de manutenção em trabalhos de equipe, com o objetivo de resolverem juntos os problemas dos equipamentos.

Desta forma, cria-se então o primeiro e mais importante pilar, a Manutenção Autônoma. Neste pilar os operadores assumem várias responsabilidades sobre a sua máquina de atuação.

Neste pilar ocorre uma mudança de mentalidade do tipo “eu fabrico, você conserta” para o novo “do meu equipamento cuido eu”. A manutenção autônoma consiste em agregar aos operadores de máquinas atividades de conservação, pequenos reparos em seu equipamento, limpeza, inspeção, monitoramento e prevenção das seis grandes perdas do equipamento (Figura 3).

Figura 3 – As seis grandes perdas do equipamento

Segundo Tondato e Fogliatto (2005), a MPT tem como base oito pilares, são eles: (i) Manutenção autônoma – envolve capacitação, habilidade e competência técnica; (ii) Manutenção planejada – envolve quebra zero, aumentar a eficiência e eficácia dos equipamentos; (iii) Melhoria do equipamento – envolve reduzir perdas e aumentar o potencial produtivo dos ativos da empresa; (iv) Educação e treinamento – envolve elevação contínua do nível de capacitação; (v) Controle inicial – envolve reduzir tempo de introdução de novos produtos, equipamentos e processos.

Estes cinco primeiro contribuem de forma decisiva para o alcance da falha zero (Figura 4).

Figura 4 – Pilares da Manutenção Produtiva Total

Também os pilares: (vi) Manutenção da qualidade – envolve zero defeito, zero retrabalho, zero rejeito; (vii) Áreas administrativas – envolve reduzir perdas e aumentar o potencial nas áreas administrativas; (viii) Segurança, higiene e meio-ambiente – envolve zero acidente, zero contaminação ambiental. Estes três últimos complementam os pilares que sustentam a ferramenta.

Portanto, a ferramenta MPT tem como objetivo melhorar a eficácia da organização por meio das pessoas que a compõe, qualificando-as e fazendo com que participem mais ativamente nos seus processos, conservando seu equipamento e sugerindo melhorias tanto nas máquinas quanto nas formas de produção.

Isso exige da organização um grande investimento nas pessoas, sendo elas o seu maior patrimônio, preparando-as para atuarem em organizações cada vez mais sofisticadas e automatizadas por meio da gestão participativa.

Palmeira e Tenório (2002) confirmam que a MPT promove mudanças organizacionais no desenvolvimento e capacitação das pessoas para ações de prevenção e de melhoria contínua em relação aos equipamentos, garantindo o aumento da confiabilidade dos mesmos, da capabilidade dos processos e da segurança do trabalho.

Nesse sentido os técnicos de manutenção e os operadores de produção ganham importância fundamental quanto ao aprimoramento de seus resultados por meio do trabalho conjunto das duas áreas em prol de um equipamento

A MPT entra nos detalhes das falhas latentes na produção, proporcionando a exposição daqueles problemas que antes não era possível detectá-los. O que ocorre é a realização de um trabalho sistemático de redução dessas perdas, estimulando uma mudança na organização e com resultados bastante significativos (Figura 5).

Figura 5 – Falhas latentes das máquinas e equipamentos

A mudança desejada acontece de forma natural quando na aplicação da metodologia dos pilares de manutenção autônoma, manutenção planejada e nos grupos de melhorias.

O objetivo é padronizar as atividades de manutenção autônoma para que o operador faça exatamente aquilo que deve ser feito sempre da mesma maneira, bem como participar ativamente para que as perdas sejam minimizadas ao máximo.

É fazer com que cada operador seja o mais competente possível em sua função, atuando proativamente e em conjunto com o técnico de manutenção nas atividades de melhoria contínua.

A MPT atua no processo de mudança, transformando o raciocínio do operador de “eu fabrico, você conserta” para “da minha máquina cuido eu”. Essa nova mentalidade provém de um maior conhecimento técnico agregado às atividades de operação, a fim de proporcionar uma operação mais integrada às atividades dos técnicos de manutenção.

Essa integração possibilita que a área de produção também faça pequenos reparos e inspeção geral nos equipamentos (Figura 6).

Figura 6 – Influência da MPT na Mudança Organizacional

Portanto, transformam os operadores de produção em parceiros dos técnicos de manutenção, tornando-os aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade e qualidade sem desperdícios.

Essa mudança ocorre por meio da absorção do conhecimento tácito que somente eles possuem e que é adquirido por horas de convívio diário na operação do equipamento, pelo qual se desenvolve uma percepção apurada em todos os sentidos humanos do funcionamento da máquina.

Segundo Baroni (2004), o conhecimento tácito deve ser registrado para que se torne parte do patrimônio da organização, criando uma memória organizacional e sendo partilhado por todos. Para isso, deve-se lançar mão de ferramentas para capturar o conhecimento e torná-lo explícito, além de remover barreiras que impeçam o seu compartilhamento e a colaboração entre as pessoas.

Os Cinco Por quês

Para Onho (1997), por baixo da “causa” de um problema está escondida a causa real. Em cada caso, precisamos descrobrir a causa real perguntando ‘por que?’, ‘por que?’, ‘por que?’, ‘por que?’, ‘por que?’.

Do contrário, as medidas não podem ser tomadas e os problemas não serão verdadeiramente resolvidos. O exemplo a seguir demonstra como a técnica é usada:

a) Por que a máquina parou? Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou;

b) Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado;

c) Por que não estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente;

d) Por que não estava bombeando suficientemente? Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando;

e) Por que o eixo estava gasto? Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha.

Desta forma, repetindo por cinco vezes, pode-se ajudar a descobrir a raíz do problema e corrigí-lo. Se esse procedimento não tivesse sido realizado, possivelmente ter-se-ia apenas substituído o fusível ou o eixo da bomba. Nesse caso, o problema reapareceria dentro de poucos meses.

Perguntando cinco vezes ‘por que?’ e respondendo cada vez, podemos chegar à verdadeira causa do problema, que geralmente está escondido atrás de sintomas mais óbvios.

Liker (2005) ratifica a técnica acima afirmando que desta forma se pode chegar à verdadeira causa do problema, que geralmente está escondido atrás de sintomas mais óbvios.

Notoriamente, verifica-se que as causas raiz estão, na maioria absoluta dos casos, numa das seguintes categorias: falta de método de trabalho; método inadequado de trabalho; ou falta de treinamento no método.

A ideia é observar o processo produtivo sem preconceitos e com a mente limpa. Deve-se repetir os ‘por ques?’ pelo menos cinco vezes para cada problema encontrado.

Entretanto, a única forma de constatar problemas ou verificar o funcionamento de um novo método de trabalho é ir ao gemba para ver in loco e fazer alguns questionamentos, tais como: estamos seguindo as instruções de trabalho? como as áreas de suporte estão respondendo aos chamados de ajuda da produção? os conceitos e técnicas de prevenção estão sendo aplicados?, entre outros.

Vale lembrar que os gráficos e números estatísticos podem ser facilmente manipulados para mostrar os resultados que se deseja, portanto, podem não revelar os reais detalhes dos problemas que estão escondido e que foram vivenciados diariamente pelo nível operacional.

O que se deseja e requer de todos é um profundo entendimento do fluxo de processo, assim como também a habilidade de avaliar criticamente e analisar o que está acontecendo de fato. Além de saber como ir até a causa raiz do problema e comunicar de forma efetiva aos envolvidos.

Liker (2005) ressalta que o acompanhamento do processo de trabalho deve ser realizado no próprio local onde ele é realizado, deve-se mapeá-lo, fazer perguntas, anotar respostas, observar e, finalmente, se for possível, tomar o lugar do operador para sentir o trabalho.

Somente assim será possível compreender bem a natureza e a extensão da atividade, a fim de coletar dados significativos para o entendimento e melhoramento total da operação. Entretanto, essa é uma pratica não comum na cultura organizacional ocidental, porém, muito normal na oriental.

Diagnóstico no Gemba

Segundo Liker (2005), o diagnóstico organizacional é basicamente uma questão de juntar e avaliar informações e decidir como utilizá-las. Entretanto, antes de mudar, é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a fim de conhecer a situação presente.

Não existe um único diagnóstico, pois cada um deles é resultado do conjunto de variáveis que se deseja estudar, da profundidade com que cada variável é estudada, do momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa.

Para Liker (2005), o diagnóstico é um processo de “auscultar” in loco (no lugar) os problemas da área estudada. Nesse processo, procura-se conhecer, inquirir e analisar os dados e fatos que ajudam a identificar as características dos processos de trabalho, os fluxos de comunicação e a inter-relação entre as diferentes áreas organizacionais.

Portanto, tem o objetivo de determinar os aspectos impulsionadores e restritivos dos sistemas de gestão e dos resultados atuais da organização.

Ele ainda ressalta que o líder tem papel fundamental nesse processo, pois deve entender completamente as situações de trabalho a partir de uma compreensão própria, conseguida diretamente no gemba (local de trabalho onde as coisas acontecem) e com seus próprios olhos. Deve-se buscar as informações, sugerir ações corretivas e entender profundamente os detalhes, quase tão bem quanto seus colaboradores.

Liker (2005) também alerta que os líderes tradicionais se baseiam demais em relatórios e informações imprecisas, fazem muitas reuniões e acreditam poder controlar tudo à distância.

Deste modo, acabam tornando-se autoritários, não por características pessoais, mas por basearem suas decisões preponderantemente em sua posição. Afastam-se cada vez mais do gemba, aumentando ainda mais a sua ignorância. Assim, cria-se um círculo vicioso em que à falta de conhecimento gera uma crescente distância que, por sua vez, aumenta o desconhecimento.

Ao se aproximar do local onde o trabalho acontece, com propósitos definidos e focos claros, o líder pode entender a situação com profundidade e assim ampliar o seu próprio conhecimento e senso crítico, sendo capaz de tomar (ou orientar) decisões mais adequadas.

Entretanto, não deve necessariamente resolver e decidir tudo, pois assim alienaria as pessoas. Apenas com a aproximação e o entendimento dos detalhes ocorridos no gemba, é possível desenvolver patrocinadores para a implantação de novas filosofias de trabalho (LIKER, 2005).

Para Liker (2005) o diagnóstico pode começar simplesmente com um comentário do tipo “as coisas não estão fluindo tão bem como costumava acontecer” ou “por que os resultados de tal ação estão abaixo do esperado?”.

Juntar informações pode incluir análise de documentos existentes, observação das rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as pessoas que se relacionam com a organização.

A análise das informações geralmente inclui comparação com algum tipo de padrão e procedimento operacional idealizado pela equipe responsável pelo diagnóstico.

Finalmente, a comparação baseada nas informações colhidas sugere as ações futuras. Essas ações são os passos requeridos para levar a organização do estado atual para o estado futuro idealizado.

É evidente que a maior participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanças que vierem a ser propostas e que podem não afetar diretamente o trabalho que desenvolve. Diagnóstico participativo deve ser um esforço consciente de qualquer diagnóstico organizacional.

Empowerment

Segundo Dutra (2002) o empowerment é um conceito que visa transmitir responsabilidade e recursos para os colaboradores, a fim obter a sua energia criativa e intelectual. Desta forma, estimulando as pessoas a desenvolver a liderança e o conhecimento dentro de suas áreas de trabalho e de acordo com suas competências, ou seja, participando ativamente dos desafios globais da empresa.

O empowerment busca a energia, o esforço e a dedicação de todos, descentralizando o monopólio do poder de decisão, de informações, da ação e do desenvolvimento. A ideia é dar poder e autonomia aos colaboradores para aproveitar ao máximo os talentos individuais e coletivos, que muitas vezes não tem a oportunidade de aflorar. Entretanto, alguns princípios são necessários para fazer o empowerment surgir nas organizações, tais como:

a) Dar às pessoas um trabalho para que elas se sintam importante;

b) Dar às pessoas autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas;

c) Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho;

d) Dar visibilidade às pessoas e proporcionar o reconhecimento pelos seus esforços e resultados alcançados;

e) Construir relacionamentos entre as pessoas e apóia-las através de líderes e impulsionadores;

f) Disponibilizar a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as pessoas a pensar e agir melhor;

g) Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho;

h) Fazer com que elas se sintam participantes dos processos de trabalho;

i) Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer à organização;

j) Acentuar a colaboração e o espírito de equipe;

k) Levar o empowerment a todos os níveis e áreas da organização, transformando as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por toda a organização.

Para Ohno (1997) significa dar autonomia aos operadores para que eles possam parar a produção quando alguma anormalidade for detectada.

A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos, bem como eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Portanto, quando uma máquina interrompe o processamento ou o operador pára a linha de produção, imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador, aos seus colegas e à sua supervisão.

Desta forma, desencadeia-se um esforço conjunto para identificar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência do problema e conseqüentemente reduzindo as perdas.

Ohno (1997) também ressalta que o importante da autonomia operacional diz respeito à participação dos colaboradores no processo de melhoramento contínuo. Logo, as pessoas têm a oportunidade de interferir nos processos de fabricação e métodos de trabalho através da sugestão de melhorias que, caso aprovadas pelo grupo, são imediatamente implementadas.

Cultura Organizacional

Não se pode negar a importância de desenvolver o conhecimento das pessoas para as organizações, contudo, outros fatores também são importantes para a competitividade, dentre os quais está uma cultura organizacional que estimule nos colaboradores o comprometimento e uma atitude proativa dos lideres no processo de desenvolvimento dessa competitividade.

De acordo com Schein (1985), a cultura organizacional é o desenvolvimento de pressupostos básicos obtidos por um grupo ao aprender como lidar com os problemas de adequação externa e integração interna e que deram resultados satisfatórios para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Portanto, a cultura de uma empresa passa a ser sua identidade definida como a forma em que seus colaboradores reagem frente aos problemas de adaptação, bem como a maneira de pensar, perceber e agir.

Para Robbins (2003) diz respeito a um conjunto de significados que são partilhados com todos os integrantes de uma empresa. Segundo ele existem sete características básicas que em conjunto devem captar a essência da cultura de uma organização, são elas: inovação e ousadia; atenção ao detalhe; busca de resultados; concentração nas pessoas; orientação para a equipe; agressividade e estabilidade.

Cada característica existe em maior ou menor proporção nas empresas e é diferenciada de uma para outra, pois, as características podem ser mescladas criando assim organizações altamente diversificadas.

Para Fleury e Fleury (1995) a ênfase nos processos de mudança obteve destaque com a adoção dos programas de qualidade e produtividade estimulada pelo sucesso do modelo japonês.

As empresas das décadas de 1970 e 1980 passaram a privilegiar as técnicas de gestão da manufatura e a reconhecer a importância da cultura organizacional na obtenção do comprometimento das pessoas em relação aos procedimentos de mudança.

Entretanto, percebe-se hoje que houve certa negligência por parte das empresas, principalmente as ocidentais relacionadas a esse tópico.

A mudança na cultura organizacional das empresas que desejam implantar uma nova forma de trabalho é necessidade sine qua non (sem o qual não pode ser), especialmente para aquelas que desejam abandonar velhos hábitos.

Entretanto, mudar de direção está primeiramente em reconhecer que a cultura é formada por pessoas, que estas são os recursos mais importantes de uma organização e, se não for por meio delas, o resultado não aparecerá.

Portanto, considerando que a cultura está inserida nos aspectos críticos da estratégia, envolver adequadamente as pessoas será uma variável de suma importância para a mudança acontecer (MINTZBERG e QUINN, 2006).

Paradigmas

A palavra paradigma tem sido usada com freqüência no meio científico e acadêmico de várias formas. Na realidade existem vários conceitos divergentes, porém, o senso comum define paradigma como um modelo ou padrão o qual cada um pode formular o seu e transmití-lo ou impô-lo a outros.

Na literatura científica, o conceito de “mudança de paradigma” foi introduzido na década de cinqüenta pelo sociólogo Thomas Kuhn em seu livro “A Estrutura das Revoluções Científicas”, que foi traduzido para o português trinta anos depois.

O mesmo argumenta que o avanço científico não é evolucionário, mas consiste numa série de interlúdios pacíficos, pontuados por violentas revoluções intelectuais, que provocam a mudança de uma visão conceitual do mundo por outra.

Desta forma, mudança de paradigma significa uma mudança de uma maneira de pensar, por outra. Uma revolução, uma transformação, uma espécie de metamorfose. Algo que não acontece, simplesmente, mas que é provocada por agentes de mudança (KUHN, 2003).

Para Kuhn (2003) as novas teorias complementam e esclarecem as anteriores, mas não às substituem, isto é, a ciência avança não por meio de substituições paradigmáticas.

Os progressos científicos obedecem a uma estrutura ‘arbórea’ ou ‘ramificada’, sendo, portanto, um processo cumulativo e não paradigmático. Portanto, o estudo aqui desenvolvido é uma evolução contínua de várias pesquisas já existentes sobre o tema, contudo, segue um caráter inovador, pois, realiza a combinação destas aplicado a uma nova proposta metodológica.

Ocorre, no entanto, que a realidade das organizações ainda é formada por antigos paradigmas que fragmentam qualquer tentativa de mudança para um novo estágio. Portanto, um dos principais desafios na implementação de novos paradigmas organizacionais é obter o comprometimento efetivo das pessoas para as propostas de mudanças, pois quando se mudam paradigmas o comportamento organizacional também muda.

Contextualização sobre mudanças

Depois da Segunda Guerra Mundial, o Japão tinha como meta a reconstrução nacional, contudo, as empresas japonesas, que até o final da guerra estavam voltadas para a produção militar, tinham como desafio recompor suas indústrias e alcançar as metas governamentais por meio de uma grande mudança na cultura organizacional.

Entretanto, o Japão possuía poucos recursos naturais e tinha um grande desafio que era a exportação de produtos manufaturados. Ocorre que na época era considerado um país que exibia produtos de baixa qualidade ou produtos de segunda linha.

Nesse contexto, dentro do movimento japonês em busca de uma transformação na melhoria da qualidade e da produtividade, surgiram os programas 5s – Housekeeping e a Manutenção Produtiva Total – MPT, pelo qual, ao longo dos últimos cinqüenta anos, vem evoluindo de simples programas de melhorias para um efetivo sistema de gestão da mudança organizacional.

As empresas brasileiras somente começaram a vivenciar o fenômeno da globalização na década de 90 impulsionadas por mudanças de paradigmas, no qual a informação e o processo de negócio passaram a ser mais importante que o produto.

Os indicadores de competitividade, antes ancorados ao produto, preço e praça, agora passam a se basear na qualidade dos processos produtivos, na produtividade com menores custos, na habilidade para administrar informações, na produção do conhecimento, na inovação e em agregar valor aos clientes.

Ocorre, no entanto, que algumas empresas somente buscam melhorar seus processos com custos cada vez menores porque essa atitude é forçada pelas exigências dos clientes e pela competitividade global, pois para competir com eficácia neste ambiente altamente competitivo, precisam procurar inovar e aprimorar suas vantagens competitivas.

As organizações bem-sucedidas estão se transformando rapidamente para acompanhar as novas necessidades de um mercado muito mais criterioso na escolha de seus parceiros, pois, essas mudanças afetam todas as companhias, não importando seu tamanho ou segmento em que atuam.

Uma das maneiras de acompanhar esta nova realidade é o aperfeiçoamento permanente da empresa, envolvendo todos os colaboradores, conscientizando-os de que somente pelo esforço conjunto de cada um é que a empresa sobreviverá e poderá crescer e manter os progressos conquistados.

É neste cenário que surgem as organizações que aprendem, diante de uma necessidade emergente das empresas para melhorarem seus processos, reduzindo custos e inovando constantemente para que possam se adaptar às mudanças sociais e tecnológicas, bem como aos contínuos desafios impostos pela economia num ambiente altamente competitivo.

Contudo, nem sempre é possível realizar as melhorias revolucionárias (grandes saltos), para os quais, aliás, é mais difícil conseguir a adesão das pessoas. Em vez disso, deve-se seguir uma política de pequenas ações de melhorias que proporciona o aprendizado contínuo e conduz a melhores resultados. É necessário que a melhoria contínua e o aprendizado estejam impregnados em toda a organização.

Segundo Mintzberg e Quinn (2006), desenvolver uma cultura organizacional que esteja alinhada com esse novo perfil organizacional é fundamental não somente para a organização, mas também, como estratégia competitiva frente à concorrência com o intuito de sobreviver nesse novo ambiente.

Para isso, a cultura corporativa deve reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que a organização necessita para ser eficaz em seu ambiente. Se o ambiente externo exige flexibilidade e responsabilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade.

A palavra mudança já se tornou regra e não é mais uma exceção ou apenas uma “moda” de alguns. Portanto, se conduzida de forma eficaz, a mudança mobiliza e desperta esperança nas pessoas. Fato este comprovado pelo seu uso no slogan que elegeu o primeiro presidente negro do Estados Unidos, pelo qual Barack Obama foi eleito graças às aspirações por mudança do povo americano.

O novo cenário exige a ampliação do mix de produtos com ciclos de vida cada vez menores, a fim de atender as necessidades cada vez mais específicas do mercado. Para tanto, as empresas estão em direção a sistemas cada vez mais enxutos, ágeis e flexíveis (Figura 1).

Figura 1 – Mudança no ciclo de vida dos produtos

Dessa forma, um dos fatores críticos de sucesso é a capacidade de reagir rapidamente às mudanças na demanda. Ser “enxuto” é uma necessidade para as empresas, mas também desenvolver habilidades que contribuam para impulsionar sua “agilidade” operacional.

Portanto, novas demandas dos clientes, novos produtos, novas técnicas de produção e comercialização, novos processos de gerenciamento, novos mercados, sistemas mais eficientes de transporte e comunicação, surgem a cada dia e cada vez mais rápido.

A magnitude e a velocidade dessas transformações estão exigindo novas formas de gerenciamento, que incluem decisões rápidas sobre fatos novos para os quais não se pode contar com regras anteriormente estabelecidas.

As mudanças sempre existiram, contudo o que está ocorrendo hoje é uma transformação acelerada dos processos científicos, humanos e sociais. Neste contexto, ficar parado significa regredir.

Neste contexto, as empresas que não acompanharem essas transformações estarão fadadas ao fracasso, pois a essência do sucesso de toda organização está em sua capacidade de se transformar ao longo do tempo. E mais importante! Essa flexibilidade não dispensa um pensar organizado, sistemático e articulado.

Portanto, o objetivo desta obra é demonstrar o desenvolvimento teórico e prático de um modelo de gestão da mudança organizacional que promove a transformação do ambiente de trabalho e a melhoria dos indicadores de desempenho organizacionais, baseado na participação ativa das pessoas como agentes de mudança.

Para este fim, promove-se a aplicação integrada das ferramentas de mudança do 5S e a MPT alinhadas ao modelo de gestão, a fim de facilitar a mudança requerida. Realiza-se também a combinação do evento kaizen com as ferramentas mencionadas, a fim de internalizar os conceitos e filosofias adquiridas por meio da prática no local de trabalho.

Apresenta-se também um case de sucesso com a aplicação do ciclo completo do modelo com o intuito de alavancar o aprendizado organizacional, bem como as percepções negativas e positivas dos colaboradores, antes e depois da aplicação do modelo. Portanto, contribuindo para a transformação das operações de manufatura em vantagem competitiva.

As organizações tentam de várias formas promover mudanças, contudo, duas ferramentas básicas se destacam atuando como pré-requisito para qualquer iniciativa de transformação organizacional, são elas: o 5S – Housekeeping e a Manutenção Produtiva Total – MPT.

Ocorre, no entanto, que as organizações normalmente aplicam essas duas ferramentas separadamente e sem uma metodologia que possa garantir a manutenção das mudanças alcançadas, logo após a implantação destas.

As empresas que se lançam em processos de mudança organizacional descobrem, após o sucesso inicial, que podem não conseguir a sustentação necessária, pois, percebem que as transformações ocorrem de forma dispersa e sem conseguir inserir a nova situação as atividades rotineiras.

Portanto, essa falta de um método para a gestão sustentável do processo de transformação, motiva a edição desta obra, pelo qual apresenta um modelo que promove a mudança organizacional contínua por meio da integração dessas duas ferramentas, combinadas aos eventos de kaizen e contando com a participação efetiva dos colaboradores que desenvolvem o aprendizado por meio da prática dos novos conceitos e filosofias de trabalho que se pretende implementar.

A combinação dos eventos de kaizen com o uso integrado dessas duas ferramentas, estabelece uma inovação metodológica na gestão da mudança, o qual maximiza os pontos de melhorias das ferramentas do 5S e MPT, tornando-as mais poderosas no sentido de reduzir as perdas no processo produtivo. O resultado é a maximização do retorno desejado por meio das melhorias realizadas nos produtos e processos.

Além disso, conquista-se os resultados qualitativos que são provenientes dessa integração, tais como: o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para a melhoria contínua; o fortalecimento da motivação dos colaboradores; a participação de todos nos objetivos e metas da organização; a realização (autoconfiança); o aumento da atenção no trabalho; o aumento na satisfação pelo trabalho em si (enriquecimento de cargo); a melhoria do espírito de equipe; melhoria nas habilidades de comunicação entre as áreas; a aquisição de novas habilidades; o crescimento por meio da participação; a diminuição da rotatividade de pessoal e a satisfação pelo reconhecimento.

Experiências vivenciadas na indústria demonstram, na maioria das vezes, que o setor de manutenção (fornecedor) é objeto de críticas e pressões internas provenientes do setor de produção (cliente).

Isso provém devido o mesmo atuar como um setor de apoio e responsável por um percentual significativo dos custos. Acrescenta-se também que a área é responsável pelo não cumprimento dos prazos de entrega e pelas não conformidades dos produtos por meio do mau estado de conservação dos equipamentos da produção.

Segundo Tavares (2007) a maioria das organizações gasta entre 10% e 12% do orçamento geral na manutenção de seus equipamentos. Quando as empresas utilizam metodologia próativa, com programa apropriado de manutenção, os serviços planejados com um programa regular se reduzem em 25% ou menos. Portanto, ao longo da vida de um equipamento, os custos de operação e manutenção são superiores seis vezes ao custo original do próprio equipamento.

Ocorre, entretanto, que a mais elaborada estratégia de negócio e o mais moderno aparato tecnológico não conseguem alavancar resultados positivos sem que haja uma sinergia entre as pessoas, a fim de obter melhores resultados no fluxo do processo de transformação dos insumos em bens tangíveis e intangíveis.

Devido a necessidade cada vez maior das áreas de suporte em acompanhar os constantes avanços tecnológicos das máquinas e equipamentos utilizados nas operações de manufatura, torna-se cada vez maior a importância de se desenvolver metodologias adequadas para que a sinergia entre as áreas de produção e manutenção aconteça.

Essa conjuntura fez com que a empresa homologada para realizar o estudo de caso procurasse mudanças por meio de soluções inovadoras para gestão da manutenção de seus equipamentos e a melhor organização do local de trabalho.

Entretanto, a existência de paradigmas compromete seriamente os resultados organizacionais, bem como a competitividade. Portanto, devido a essa falta de sinergia entre as área de manutenção e produção, a implantação das ferramentas do 5S e MPT tem se mostrado dificil e de mau êxito requerendo uma gestão eficaz da mudança organizacional para que essas barreiras sejam quebradas e os resultados apareçam.

Nesse contexto, a MPT e o 5S se tornam ferramentas fundamentais para uma mudança cultural, o qual promove a integração entre as áreas de produção e manutenção contribuindo para a eliminação das perdas do processo produtivo relacionadas às máquinas e, conseqüentemente, contribuindo para o uso das operações de manufatura como um diferencial competitivo, estabelecendo uma melhoria contínua da organização do trabalho e da gestão da manutenção, por meio de uma maior sinergia entre as áreas responsáveis pela operação de produção.

A empresa escolhida para o estudo de caso já possuía a ferramenta do 5S implantada, contudo, reconhece que os conceitos antes estabelecidos no início da aplicação da mesma foram abandonados.

A insatisfação da alta administração com os indicadores de desempenho na gestão da manutenção, bem como na organização do trabalho e as constantes perdas evidenciadas no processo produtivo, foram os motivos que levaram a empresa a uma nova tentativa de implantar o 5S. Porém, agora com uma nova metodologia para a gestão adequada da mudança por meio da integração do 5S e a MPT, assim como também, a ação combinada dos eventos de kaizen.

Vale lembrar que a transformação cultural de uma empresa, principalmente relacionado à implantação de um novo método de trabalho, vai muito além do simples repasse de informações, normas e procedimentos que todos devem seguir a partir do lançamento de um programa que se deseja implementar.

A realidade da mudança é de um processo complexo e que deve ser construído e sedimentado passo a passo, pois envolve mudanças de hábitos, pensamentos, sentimentos e percepções que antes estavam inseridos no dia-a-dia das pessoas e que fazem parte da identidade da empresa.

Portanto, devido a esses entraves, a aplicação das ferramentas do 5S e MPT tem se mostrado complexa requerendo uma gestão da mudança organizacional para que essas barreiras sejam quebradas. Esse ajuste na cultura organizacional começa a partir da criação de um ambiente favorável para que a transformação ocorra, caso contrário os resultados não aparecerão sem que haja o engajamento dos seus colaboradores.

Ré et al. (2007) afirmam que as empresas devem articular uma relação de confiança e compreensão entre os membros da organização, a fim estimulá-los a trocar informações e criar ambientes organizacionais que facilitem a socialização do conhecimento, pré-requisitos para a criação de um ambiente de aprendizagem.

Dutra (2002) propõe uma integração entre as pessoas e a organização colocando-as lado a lado e viabilizando um processo contínuo de desenvolvimento mútuo. As organizações criam condições para aprimorar a capacitação das pessoas, contribuindo diretamente para a sua empregabilidade.

As pessoas, por sua vez, ao melhor se qualificar, transferem para a organização o aprendizado adquirido e enriquecem o patrimônio do conhecimento organizacional, conseqüentemente, fortalecem a vantagem competitiva organizacional.

Portanto, a obra tem como objetivo responder ao seguinte dilema: como gerenciar mudanças bem-sucedidas nas organizações, estimulando o aprendizado organizacional, a melhoria contínua dos processos, a transformação no ambiente de trabalho, melhores resultados nos indicadores de desempenho e uma participação ativa dos colaboradores em equipes multidisciplinares?

Contexto Cenário Mercadológico

Como profissional da indústria, com vários anos de experiência e também professor-pesquisador, tenho vivenciado na prática um grande número de teorias sobre gestão da mudança. No entanto, tenho percebido que essa enorme dispersão de ideias acaba por confundir as organizações sobre como e quais teorias, combinadas ou não, podem efetivamente proporcionar resultados concretos.

Percebe-se que esse contexto é o mesmo verificado no Brasil e também em outros lugares do mundo, pelo qual pode ser comprovado por meio de pesquisas que registram os seguintes dados: No Brasil, o SEBRAE informa uma pesquisa constatando que 72% dos programas de mudança para o ambiente organizacional fracassam.

Também nos EUA, Europa e Austrália, uma empresa de consultoria chamada BAIN & COMPANY registra os resultados de uma pesquisa, no qual 70% dos programas de mudanças falham. Ainda nessa mesma pesquisa, a metade dos 223 executivos pesquisados afirmam que não possuem métodos e habilidades suficientes para realizar uma gestão efetiva da mudança.

Forsberg, Nilsson & Antoni (1999) relatam a frustração percebida quando na aplicação da gestão por processos, no qual os resultados podem ser significativamente mais baixos que os efeitos esperados. Esses autores comentam que existem muitas literaturas que apresentam a gestão por processos como uma revolução acessível a todas as organizações. Ocorre, no entanto, que as mudanças organizacionais exigem muito esforço, recursos e tempo para que o resultado esperado seja alcançado.

Essa realidade também é confirmada por Thomaz Wood Jr. que em seu livro intitulado ‘Gestão da Mudança’, mostra uma realidade no qual 2/3 dos gerentes consideram insuficientes os resultados obtidos pelos projetos de mudança. Portanto, percebe-se que a problemática em gerir mudanças não é apenas uma realidade nacional e sim global.

O fato é que há uma lacuna entre as expectativas geradas e os resultados alcançados. Portanto, é essa problemática que motiva a elaboração dessa obra, pelo qual se realiza a integração entre as principais teorias existentes e a prática vivenciada dentro das indústrias.

O resultado foi o desenvolvimento de um modelo de gestão que promove o gerenciamento eficaz do processo de transição entre o estado atual e o estado futuro que a organização deseja alcançar.

Além da revisão bibliográfica das terminologias, apresenta-se toda a metodologia utilizada para a aplicação do modelo dentro de um ambiente industrial, portanto, abre a oportunidade do mesmo ser replicado em qualquer empresa independente do ramo de atuação.

No entanto, o sucesso do desenvolvimento do modelo, contou com a participação ativa do que há de mais importante dentro das organizações: às pessoas. Portanto, é o fator humano que influencia toda a organização e é a base que ativa todas as estratégias organizacionais, por meio do comprometimento e da competência desenvolvida.

Segundo Silva (2001) as maiores dificuldades encontradas na implantação de novas filosofias é a mudança da cultura organizacional em todos os níveis hierárquicos, ponto fundamental para a busca da excelência dos novos processos.

Para Ballé & Ballé (2007) a maioria das tentativas de implantar uma nova filosofia de trabalho fracassa nas empresas porque não adianta somente implementar novas terminologias, ferramentas e princípios. É preciso, sobretudo, incorporar uma nova mentalidade nas pessoas.

O modelo desenvolvido é apresentado por meio de um estudo de caso realizado em uma indústria do ramo eletro-eletrônico, pelo qual se demonstra a aplicação prática e integrada das ferramentas, a fim de promover o gerenciamento eficaz do processo de mudança e o desenvolvimento do aprendizado organizacional na busca contínua por melhores resultados.

Portanto, trata-se do resultado de uma pesquisa científica que traz respostas práticas para questões do tipo: Como transformar as operações em uma vantagem competitiva sustentável? Como garantir mudanças bem-sucedidas nas organizações? Como estimular o aprendizado organizacional, a melhoria contínua dos processos, a transformação do ambiente de trabalho, melhores resultados nos indicadores de desempenho e a participação ativa dos colaboradores nesse processo?

A aprendizagem organizacional que se deseja, depende da absorção de novas técnicas e pressupõe essencialmente a adoção de nova postura por parte das pessoas. Logo, pretende-se estimular nas empresas a construção de uma cultura de aprendizagem contínua por meio do ensino teórico e prático das terminologias de paradigma, gestão da mudança, aprendizado organizacional, ferramentas e técnicas gerenciais de liderança e trabalho em equipe.

A competitividade global força as empresas a desenvolverem ações ofensivas ou defensivas que visam criar uma posição de longo prazo sustentável. Essa constatação pode ser observada por meio de uma breve análise sobre o cenário atual em que estamos inseridos, o qual nos proporciona uma reflexão sobre os motivos que determinam à sobrevivência ou a “morte” das organizações.

Portanto, os ensinamentos apreendidos nessa obra contribuem de forma relevante, estimulando de forma sustentável essas ações e transformando as operações de manufatura em vantagem competitiva.

Vejamos o exemplo das montadoras de automóveis dos Estados Unidos, cujo declínio nos tornou testemunhas da decadência do maior ícone da supremacia industrial americana no século 20. O prenúncio da falência de grandes empresas, como por exemplo, a General Motors – GM. Motivou uma enorme mobilização do governo americano para tentar evitar uma tragédia para a economia americana já estagnada pela crise financeira. Ocorre, no entanto, que a crise americana apenas agravou o que já estava ruim a muito tempo na GM.

O momento histórico também nos proporcionou a oportunidade de análise dos motivos que levaram a montadora do porte da GM ao estado de entropia aguda. A realidade é que a empresa falhou no gerenciamento da renovação organizacional, logo, a essência do sucesso de toda organização está em sua capacidade de se adaptar continuamente ao ambiente externo ao longo do tempo.

Desta forma, o livro demonstra como as empresas podem desenvolver uma cultura organizacional que age de forma proativa, melhorando seus processos e reduzindo os custos por meio da eliminação daquelas atividades que não agregam valor (os desperdícios). Caso contrário, esperar que as mudanças aconteçam por simples inércia é estabelecer uma rota certa rumo ao fracasso.

Dentre os principais erros praticados pela GM, podem-se citar os de gestão da mudança, produtos equivocados em relação às necessidades mercadológicas e, finalmente, uma concorrência inovadora e de baixo custo.

Para esse último, toma-se como referência a montadora japonesa Toyota que desenvolveu uma vantagem competitiva sustentável por meio de seu modelo de gestão das operações enxuto, ágil e adaptável às mudanças contínuas.

Desta forma, tornando-se atualmente objeto de vários estudos realizados pelos seus concorrentes, assim como também, por empresas dos mais diferentes ramos de negócios.

Ocorre, no entanto, que um modelo que deu certo em uma organização não necessariamente dará resultado em outra. Se uma empresa quiser reproduzir, terá que copiar todas as práticas realizadas pelo concorrente, o que é virtualmente impossível. Portanto, essa obra pretende contribuir para o desenvolvimento de um diferencial competitivo exclusivo e sustentável.

Muitas são as teorias que indicam como obter vantagem competitiva, contudo, a combinação de alguns aspectos devem ser considerados para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável, são eles: a estratégia proativa, a contínua inovação, os custos baixos e o envolvimento adequado das pessoas.

Esses três últimos atuam como pilares que sustentam a estratégia, portanto, não podem ser tratados isoladamente ou ainda simplesmente focar apenas um em detrimento do outro. A conseqüência para as empresas que ignoram a combinação simultânea desses aspectos é a entropia organizacional que leva a falência das empresas.

O problema das empresas em relação à estratégia está em adotar uma atitude reativa, pelo qual as organizações agem de forma passiva e subordinada ao ambiente externo. Desta forma, buscam melhorar seus processos com custos cada vez menores somente após momentos de crises, no qual são forçados pelas exigências mercadológicas ou governamentais que influenciam a competitividade global (ver figura 1).

Figura 1 – Atitude organizacional com estratégia reativa

Entretanto, o que se espera é uma atitude proativa dos gestores permitindo uma previsibilidade futura por meio do monitoramento contínuo do ambiente para a identificação de oportunidades e ameaças, a fim de acertar antecipadamente a hora de promover as mudanças necessárias.

Ocorre, no entanto, que poucos gestores conseguem identificar os problemas e dar atenção a eles antes que se tornem insolúveis. É essa capacidade de discernimento que determina o sucesso ou o fracasso dos profissionais e organizações.

Em situações difíceis, quem analisa antecipadamente o problema e cria as melhores estratégias está sempre um passo à frente da concorrência. Em ultimo caso, o que se espera é descobrir que está doente, qual é a doença e agir para curá-la a tempo. Caso contrário, depois de morto, resta-nos checar qual foi a razão do falecimento.

Portanto, não é possível deixar para tomar as ações necessárias somente quando a crise já se instalou. É preciso estar previamente preparado para ela. A realidade é que a maioria das organizações raramente enxerga o que é realmente importante em meio à enxurrada de assuntos que aparecem a todo instante, deixando de valorizar o processo decisório como deveria.

A conseqüência são decisões equivocadas em seu conteúdo e tempo de aplicação, portanto, decisões acertadas não são súbitos momentos de inspiração, elas resultam de processos estruturados requerendo dos gestores investimento de tempo, energia e conhecimento. Lembrando também que para decidir é preciso ter experiência e, sobretudo, aprender com cada episódio vivenciado.

As organizações estão inseridas em um mundo de crescentes mudanças e transformações, repleto de contingências, coações, ameaças e oportunidades, em que a mudança contínua é a mola mestra dos negócios. Entretanto, obter vantagem competitiva requer empresas ágeis e enxutas, capazes de se adequar aos cenários em constante mutação, além de aprender continuamente novos métodos e caminhos para o alcance dos resultados almejados.

Na realidade, o que se revela é a dificuldade de êxito nesse processo de gestão tendo como consequência grande perda para a saúde do negócio e até mesmo situações financeiras insustentáveis. Desta forma, a palavra ‘mudança’ já se tornou regra e não é mais uma exceção ou apenas uma “moda” de alguns, trata-se de um tema com relevância global.

Portanto, a obra comprova sua relevância mercadológica, pois, também se torna em um precioso instrumento de capacitação para lideres e liderados. Vale lembrar que o alcance dos benefícios desta obra não se limita apenas à indústria, mas também para outros setores do sistema de negócio.