Segundo Liker (2005), o diagnóstico organizacional é basicamente uma questão de juntar e avaliar informações e decidir como utilizá-las. Entretanto, antes de mudar, é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a fim de conhecer a situação presente.
Não existe um único diagnóstico, pois cada um deles é resultado do conjunto de variáveis que se deseja estudar, da profundidade com que cada variável é estudada, do momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa.
Para Liker (2005), o diagnóstico é um processo de “auscultar” in loco (no lugar) os problemas da área estudada. Nesse processo, procura-se conhecer, inquirir e analisar os dados e fatos que ajudam a identificar as características dos processos de trabalho, os fluxos de comunicação e a inter-relação entre as diferentes áreas organizacionais.
Portanto, tem o objetivo de determinar os aspectos impulsionadores e restritivos dos sistemas de gestão e dos resultados atuais da organização.
Ele ainda ressalta que o líder tem papel fundamental nesse processo, pois deve entender completamente as situações de trabalho a partir de uma compreensão própria, conseguida diretamente no gemba (local de trabalho onde as coisas acontecem) e com seus próprios olhos. Deve-se buscar as informações, sugerir ações corretivas e entender profundamente os detalhes, quase tão bem quanto seus colaboradores.
Liker (2005) também alerta que os líderes tradicionais se baseiam demais em relatórios e informações imprecisas, fazem muitas reuniões e acreditam poder controlar tudo à distância.
Deste modo, acabam tornando-se autoritários, não por características pessoais, mas por basearem suas decisões preponderantemente em sua posição. Afastam-se cada vez mais do gemba, aumentando ainda mais a sua ignorância. Assim, cria-se um círculo vicioso em que à falta de conhecimento gera uma crescente distância que, por sua vez, aumenta o desconhecimento.
Ao se aproximar do local onde o trabalho acontece, com propósitos definidos e focos claros, o líder pode entender a situação com profundidade e assim ampliar o seu próprio conhecimento e senso crítico, sendo capaz de tomar (ou orientar) decisões mais adequadas.
Entretanto, não deve necessariamente resolver e decidir tudo, pois assim alienaria as pessoas. Apenas com a aproximação e o entendimento dos detalhes ocorridos no gemba, é possível desenvolver patrocinadores para a implantação de novas filosofias de trabalho (LIKER, 2005).
Para Liker (2005) o diagnóstico pode começar simplesmente com um comentário do tipo “as coisas não estão fluindo tão bem como costumava acontecer” ou “por que os resultados de tal ação estão abaixo do esperado?”.
Juntar informações pode incluir análise de documentos existentes, observação das rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as pessoas que se relacionam com a organização.
A análise das informações geralmente inclui comparação com algum tipo de padrão e procedimento operacional idealizado pela equipe responsável pelo diagnóstico.
Finalmente, a comparação baseada nas informações colhidas sugere as ações futuras. Essas ações são os passos requeridos para levar a organização do estado atual para o estado futuro idealizado.
É evidente que a maior participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanças que vierem a ser propostas e que podem não afetar diretamente o trabalho que desenvolve. Diagnóstico participativo deve ser um esforço consciente de qualquer diagnóstico organizacional.
