Para Onho (1997), por baixo da “causa” de um problema está escondida a causa real. Em cada caso, precisamos descrobrir a causa real perguntando ‘por que?’, ‘por que?’, ‘por que?’, ‘por que?’, ‘por que?’.
Do contrário, as medidas não podem ser tomadas e os problemas não serão verdadeiramente resolvidos. O exemplo a seguir demonstra como a técnica é usada:
a) Por que a máquina parou? Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou;
b) Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado;
c) Por que não estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente;
d) Por que não estava bombeando suficientemente? Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando;
e) Por que o eixo estava gasto? Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha.
Desta forma, repetindo por cinco vezes, pode-se ajudar a descobrir a raíz do problema e corrigí-lo. Se esse procedimento não tivesse sido realizado, possivelmente ter-se-ia apenas substituído o fusível ou o eixo da bomba. Nesse caso, o problema reapareceria dentro de poucos meses.
Perguntando cinco vezes ‘por que?’ e respondendo cada vez, podemos chegar à verdadeira causa do problema, que geralmente está escondido atrás de sintomas mais óbvios.
Liker (2005) ratifica a técnica acima afirmando que desta forma se pode chegar à verdadeira causa do problema, que geralmente está escondido atrás de sintomas mais óbvios.
Notoriamente, verifica-se que as causas raiz estão, na maioria absoluta dos casos, numa das seguintes categorias: falta de método de trabalho; método inadequado de trabalho; ou falta de treinamento no método.
A ideia é observar o processo produtivo sem preconceitos e com a mente limpa. Deve-se repetir os ‘por ques?’ pelo menos cinco vezes para cada problema encontrado.
Entretanto, a única forma de constatar problemas ou verificar o funcionamento de um novo método de trabalho é ir ao gemba para ver in loco e fazer alguns questionamentos, tais como: estamos seguindo as instruções de trabalho? como as áreas de suporte estão respondendo aos chamados de ajuda da produção? os conceitos e técnicas de prevenção estão sendo aplicados?, entre outros.
Vale lembrar que os gráficos e números estatísticos podem ser facilmente manipulados para mostrar os resultados que se deseja, portanto, podem não revelar os reais detalhes dos problemas que estão escondido e que foram vivenciados diariamente pelo nível operacional.
O que se deseja e requer de todos é um profundo entendimento do fluxo de processo, assim como também a habilidade de avaliar criticamente e analisar o que está acontecendo de fato. Além de saber como ir até a causa raiz do problema e comunicar de forma efetiva aos envolvidos.
Liker (2005) ressalta que o acompanhamento do processo de trabalho deve ser realizado no próprio local onde ele é realizado, deve-se mapeá-lo, fazer perguntas, anotar respostas, observar e, finalmente, se for possível, tomar o lugar do operador para sentir o trabalho.
Somente assim será possível compreender bem a natureza e a extensão da atividade, a fim de coletar dados significativos para o entendimento e melhoramento total da operação. Entretanto, essa é uma pratica não comum na cultura organizacional ocidental, porém, muito normal na oriental.
