Depois da Segunda Guerra Mundial, o Japão tinha como meta a reconstrução nacional, contudo, as empresas japonesas, que até o final da guerra estavam voltadas para a produção militar, tinham como desafio recompor suas indústrias e alcançar as metas governamentais por meio de uma grande mudança na cultura organizacional.
Entretanto, o Japão possuía poucos recursos naturais e tinha um grande desafio que era a exportação de produtos manufaturados. Ocorre que na época era considerado um país que exibia produtos de baixa qualidade ou produtos de segunda linha.
Nesse contexto, dentro do movimento japonês em busca de uma transformação na melhoria da qualidade e da produtividade, surgiram os programas 5s – Housekeeping e a Manutenção Produtiva Total – MPT, pelo qual, ao longo dos últimos cinqüenta anos, vem evoluindo de simples programas de melhorias para um efetivo sistema de gestão da mudança organizacional.
As empresas brasileiras somente começaram a vivenciar o fenômeno da globalização na década de 90 impulsionadas por mudanças de paradigmas, no qual a informação e o processo de negócio passaram a ser mais importante que o produto.
Os indicadores de competitividade, antes ancorados ao produto, preço e praça, agora passam a se basear na qualidade dos processos produtivos, na produtividade com menores custos, na habilidade para administrar informações, na produção do conhecimento, na inovação e em agregar valor aos clientes.
Ocorre, no entanto, que algumas empresas somente buscam melhorar seus processos com custos cada vez menores porque essa atitude é forçada pelas exigências dos clientes e pela competitividade global, pois para competir com eficácia neste ambiente altamente competitivo, precisam procurar inovar e aprimorar suas vantagens competitivas.
As organizações bem-sucedidas estão se transformando rapidamente para acompanhar as novas necessidades de um mercado muito mais criterioso na escolha de seus parceiros, pois, essas mudanças afetam todas as companhias, não importando seu tamanho ou segmento em que atuam.
Uma das maneiras de acompanhar esta nova realidade é o aperfeiçoamento permanente da empresa, envolvendo todos os colaboradores, conscientizando-os de que somente pelo esforço conjunto de cada um é que a empresa sobreviverá e poderá crescer e manter os progressos conquistados.
É neste cenário que surgem as organizações que aprendem, diante de uma necessidade emergente das empresas para melhorarem seus processos, reduzindo custos e inovando constantemente para que possam se adaptar às mudanças sociais e tecnológicas, bem como aos contínuos desafios impostos pela economia num ambiente altamente competitivo.
Contudo, nem sempre é possível realizar as melhorias revolucionárias (grandes saltos), para os quais, aliás, é mais difícil conseguir a adesão das pessoas. Em vez disso, deve-se seguir uma política de pequenas ações de melhorias que proporciona o aprendizado contínuo e conduz a melhores resultados. É necessário que a melhoria contínua e o aprendizado estejam impregnados em toda a organização.
Segundo Mintzberg e Quinn (2006), desenvolver uma cultura organizacional que esteja alinhada com esse novo perfil organizacional é fundamental não somente para a organização, mas também, como estratégia competitiva frente à concorrência com o intuito de sobreviver nesse novo ambiente.
Para isso, a cultura corporativa deve reforçar a estratégia e o projeto estrutural de que a organização necessita para ser eficaz em seu ambiente. Se o ambiente externo exige flexibilidade e responsabilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade.
A palavra mudança já se tornou regra e não é mais uma exceção ou apenas uma “moda” de alguns. Portanto, se conduzida de forma eficaz, a mudança mobiliza e desperta esperança nas pessoas. Fato este comprovado pelo seu uso no slogan que elegeu o primeiro presidente negro do Estados Unidos, pelo qual Barack Obama foi eleito graças às aspirações por mudança do povo americano.
O novo cenário exige a ampliação do mix de produtos com ciclos de vida cada vez menores, a fim de atender as necessidades cada vez mais específicas do mercado. Para tanto, as empresas estão em direção a sistemas cada vez mais enxutos, ágeis e flexíveis (Figura 1).
Figura 1 – Mudança no ciclo de vida dos produtos
Dessa forma, um dos fatores críticos de sucesso é a capacidade de reagir rapidamente às mudanças na demanda. Ser “enxuto” é uma necessidade para as empresas, mas também desenvolver habilidades que contribuam para impulsionar sua “agilidade” operacional.
Portanto, novas demandas dos clientes, novos produtos, novas técnicas de produção e comercialização, novos processos de gerenciamento, novos mercados, sistemas mais eficientes de transporte e comunicação, surgem a cada dia e cada vez mais rápido.
A magnitude e a velocidade dessas transformações estão exigindo novas formas de gerenciamento, que incluem decisões rápidas sobre fatos novos para os quais não se pode contar com regras anteriormente estabelecidas.
As mudanças sempre existiram, contudo o que está ocorrendo hoje é uma transformação acelerada dos processos científicos, humanos e sociais. Neste contexto, ficar parado significa regredir.
Neste contexto, as empresas que não acompanharem essas transformações estarão fadadas ao fracasso, pois a essência do sucesso de toda organização está em sua capacidade de se transformar ao longo do tempo. E mais importante! Essa flexibilidade não dispensa um pensar organizado, sistemático e articulado.
Portanto, o objetivo desta obra é demonstrar o desenvolvimento teórico e prático de um modelo de gestão da mudança organizacional que promove a transformação do ambiente de trabalho e a melhoria dos indicadores de desempenho organizacionais, baseado na participação ativa das pessoas como agentes de mudança.
Para este fim, promove-se a aplicação integrada das ferramentas de mudança do 5S e a MPT alinhadas ao modelo de gestão, a fim de facilitar a mudança requerida. Realiza-se também a combinação do evento kaizen com as ferramentas mencionadas, a fim de internalizar os conceitos e filosofias adquiridas por meio da prática no local de trabalho.
Apresenta-se também um case de sucesso com a aplicação do ciclo completo do modelo com o intuito de alavancar o aprendizado organizacional, bem como as percepções negativas e positivas dos colaboradores, antes e depois da aplicação do modelo. Portanto, contribuindo para a transformação das operações de manufatura em vantagem competitiva.
As organizações tentam de várias formas promover mudanças, contudo, duas ferramentas básicas se destacam atuando como pré-requisito para qualquer iniciativa de transformação organizacional, são elas: o 5S – Housekeeping e a Manutenção Produtiva Total – MPT.
Ocorre, no entanto, que as organizações normalmente aplicam essas duas ferramentas separadamente e sem uma metodologia que possa garantir a manutenção das mudanças alcançadas, logo após a implantação destas.
As empresas que se lançam em processos de mudança organizacional descobrem, após o sucesso inicial, que podem não conseguir a sustentação necessária, pois, percebem que as transformações ocorrem de forma dispersa e sem conseguir inserir a nova situação as atividades rotineiras.
Portanto, essa falta de um método para a gestão sustentável do processo de transformação, motiva a edição desta obra, pelo qual apresenta um modelo que promove a mudança organizacional contínua por meio da integração dessas duas ferramentas, combinadas aos eventos de kaizen e contando com a participação efetiva dos colaboradores que desenvolvem o aprendizado por meio da prática dos novos conceitos e filosofias de trabalho que se pretende implementar.
A combinação dos eventos de kaizen com o uso integrado dessas duas ferramentas, estabelece uma inovação metodológica na gestão da mudança, o qual maximiza os pontos de melhorias das ferramentas do 5S e MPT, tornando-as mais poderosas no sentido de reduzir as perdas no processo produtivo. O resultado é a maximização do retorno desejado por meio das melhorias realizadas nos produtos e processos.
Além disso, conquista-se os resultados qualitativos que são provenientes dessa integração, tais como: o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para a melhoria contínua; o fortalecimento da motivação dos colaboradores; a participação de todos nos objetivos e metas da organização; a realização (autoconfiança); o aumento da atenção no trabalho; o aumento na satisfação pelo trabalho em si (enriquecimento de cargo); a melhoria do espírito de equipe; melhoria nas habilidades de comunicação entre as áreas; a aquisição de novas habilidades; o crescimento por meio da participação; a diminuição da rotatividade de pessoal e a satisfação pelo reconhecimento.
Experiências vivenciadas na indústria demonstram, na maioria das vezes, que o setor de manutenção (fornecedor) é objeto de críticas e pressões internas provenientes do setor de produção (cliente).
Isso provém devido o mesmo atuar como um setor de apoio e responsável por um percentual significativo dos custos. Acrescenta-se também que a área é responsável pelo não cumprimento dos prazos de entrega e pelas não conformidades dos produtos por meio do mau estado de conservação dos equipamentos da produção.
Segundo Tavares (2007) a maioria das organizações gasta entre 10% e 12% do orçamento geral na manutenção de seus equipamentos. Quando as empresas utilizam metodologia próativa, com programa apropriado de manutenção, os serviços planejados com um programa regular se reduzem em 25% ou menos. Portanto, ao longo da vida de um equipamento, os custos de operação e manutenção são superiores seis vezes ao custo original do próprio equipamento.
Ocorre, entretanto, que a mais elaborada estratégia de negócio e o mais moderno aparato tecnológico não conseguem alavancar resultados positivos sem que haja uma sinergia entre as pessoas, a fim de obter melhores resultados no fluxo do processo de transformação dos insumos em bens tangíveis e intangíveis.
Devido a necessidade cada vez maior das áreas de suporte em acompanhar os constantes avanços tecnológicos das máquinas e equipamentos utilizados nas operações de manufatura, torna-se cada vez maior a importância de se desenvolver metodologias adequadas para que a sinergia entre as áreas de produção e manutenção aconteça.
Essa conjuntura fez com que a empresa homologada para realizar o estudo de caso procurasse mudanças por meio de soluções inovadoras para gestão da manutenção de seus equipamentos e a melhor organização do local de trabalho.
Entretanto, a existência de paradigmas compromete seriamente os resultados organizacionais, bem como a competitividade. Portanto, devido a essa falta de sinergia entre as área de manutenção e produção, a implantação das ferramentas do 5S e MPT tem se mostrado dificil e de mau êxito requerendo uma gestão eficaz da mudança organizacional para que essas barreiras sejam quebradas e os resultados apareçam.
Nesse contexto, a MPT e o 5S se tornam ferramentas fundamentais para uma mudança cultural, o qual promove a integração entre as áreas de produção e manutenção contribuindo para a eliminação das perdas do processo produtivo relacionadas às máquinas e, conseqüentemente, contribuindo para o uso das operações de manufatura como um diferencial competitivo, estabelecendo uma melhoria contínua da organização do trabalho e da gestão da manutenção, por meio de uma maior sinergia entre as áreas responsáveis pela operação de produção.
A empresa escolhida para o estudo de caso já possuía a ferramenta do 5S implantada, contudo, reconhece que os conceitos antes estabelecidos no início da aplicação da mesma foram abandonados.
A insatisfação da alta administração com os indicadores de desempenho na gestão da manutenção, bem como na organização do trabalho e as constantes perdas evidenciadas no processo produtivo, foram os motivos que levaram a empresa a uma nova tentativa de implantar o 5S. Porém, agora com uma nova metodologia para a gestão adequada da mudança por meio da integração do 5S e a MPT, assim como também, a ação combinada dos eventos de kaizen.
Vale lembrar que a transformação cultural de uma empresa, principalmente relacionado à implantação de um novo método de trabalho, vai muito além do simples repasse de informações, normas e procedimentos que todos devem seguir a partir do lançamento de um programa que se deseja implementar.
A realidade da mudança é de um processo complexo e que deve ser construído e sedimentado passo a passo, pois envolve mudanças de hábitos, pensamentos, sentimentos e percepções que antes estavam inseridos no dia-a-dia das pessoas e que fazem parte da identidade da empresa.
Portanto, devido a esses entraves, a aplicação das ferramentas do 5S e MPT tem se mostrado complexa requerendo uma gestão da mudança organizacional para que essas barreiras sejam quebradas. Esse ajuste na cultura organizacional começa a partir da criação de um ambiente favorável para que a transformação ocorra, caso contrário os resultados não aparecerão sem que haja o engajamento dos seus colaboradores.
Ré et al. (2007) afirmam que as empresas devem articular uma relação de confiança e compreensão entre os membros da organização, a fim estimulá-los a trocar informações e criar ambientes organizacionais que facilitem a socialização do conhecimento, pré-requisitos para a criação de um ambiente de aprendizagem.
Dutra (2002) propõe uma integração entre as pessoas e a organização colocando-as lado a lado e viabilizando um processo contínuo de desenvolvimento mútuo. As organizações criam condições para aprimorar a capacitação das pessoas, contribuindo diretamente para a sua empregabilidade.
As pessoas, por sua vez, ao melhor se qualificar, transferem para a organização o aprendizado adquirido e enriquecem o patrimônio do conhecimento organizacional, conseqüentemente, fortalecem a vantagem competitiva organizacional.
Portanto, a obra tem como objetivo responder ao seguinte dilema: como gerenciar mudanças bem-sucedidas nas organizações, estimulando o aprendizado organizacional, a melhoria contínua dos processos, a transformação no ambiente de trabalho, melhores resultados nos indicadores de desempenho e uma participação ativa dos colaboradores em equipes multidisciplinares?
