Segundo Bruno (2007), todas as vezes que se quer modificar a situação atual, passando por uma transição até chegar à situação desejada, o que se quer, de fato, é uma mudança organizacional.
Portanto, para promover uma mudança efetiva e sólida, deve-se estabelecer um processo de transformação devidamente gerenciado em todas as suas etapas. Pode-se ainda dizer que existe uma mudança, quando por algum fenômeno, a realidade é diferente aos padrões ou as expectativas pré-estabelecidas.
Os momentos de transformações constituem potencialmente uma oportunidade para a reorganização dos processos de um modo que haja eficácia e evolução. Com a evolução, as necessidades e os desejos mudam e conseqüentemente os valores e costumes das pessoas, surgindo assim à possibilidade de que as organizações também mudem e se adaptem ao novo contexto social.
Portanto, gerenciar esse processo requer um suporte às transições organizacionais ou pessoais de uma situação atual para resultados futuros desejados por meio da implementação de estratégias e atividades que minimizem o impacto humano, reduzam as perdas financeiras e reduzam o tempo de implementação (BRUNO, 2007).
Entretanto, sendo um processo, deve ser construído e sedimentado etapa por etapa passando por uma transição que promova a mudança do estado atual para o estado desejado, caso contrário, não há como quebrar os costumes e tradições existentes (figura 11).
Figura 11 – Etapas do processo de mudança
Mintzberg e Westley (1992) classificaram a mudança organizacional como um fenômeno complexo e multifacetado. Eles identificaram três categorias: o planejamento procedural, onde a mudança é intencional e planejada; a liderança visionária, quando a mudança também é intencional, mas suscitada por um líder mais próximo da operação da empresa; e o aprendizado, que é a mudança informal e emergente na organização.
Da mesma forma, Blumenthal e Haspeslagh (1994) identificaram três formas em que a mudança pode ocorrer: a transformação estratégica, a melhoria de operações e a auto-renovação corporativa. E, ainda, Kerber e Buono (2005) identificaram a mudança direta (dirigida pelo topo da organização), a mudança planejada (que surge em qualquer nível) e a dirigida, que emerge de dentro da organização.
Há uma semelhança clara entre as classificações dos autores, que levam a acreditar que a mudança organizacional realmente pode acontecer de três formas distintas (quadro 1).
Quadro 1 – Formas de mudança organizacional sob a classificação de três autores.
Beer (2003) afirma que existem quatro categorias de programas que podem ser utilizados pelas organizações e que promovem as mudanças, são elas:
a) A mudança estrutural – a organização é vista como um conjunto de peças funcionais e, então, a alta gerência procura reconfigurar as peças a fim de obter um melhor desempenho geral;
b) A redução de custo – concentram-se na eliminação de atividades não essenciais ou em outros métodos de enxugamento dos custos operacionais;
c) A modificação de processos – tem por objetivo a alteração do modo como às coisas são feitas, essas mudanças normalmente visam tornar os processos mais rápidos, eficazes e seguros e/ou menos dispendiosos;
d) A mudança cultural – o foco é o lado “humano” da organização, onde se busca a mudança de comportamento ou de gerência para conquistar melhorias no desempenho geral.
Contribuindo para concretizar a mudança desejada, Marras (2000) afirma que existem cinco principais técnicas para se executar uma mudança, diferenciadas, principalmente, pelos respectivos propósitos:
a) A Delegação – visa ampliar o sistema decisório na estrutura, até o menor nível possível da pirâmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de ‘como’ realizar suas tarefas, reforçando-os com credibilidade e encorajando sua criatividade. Para isso a empresa tem que ter um estilo de liderança muito bem construído para suportar as consequências deste modelo;
b) O Trabalho em Equipe – visa o compartilhamento de responsabilidades em um trabalho de equipe, obtendo-se indivíduos comprometidos e envolvidos com a solução do problema. A equipe é guiada por um coordenador, não controlador, sendo fácil notar nos membros da equipe um autocontrole para apoio nos ajustes, técnicos ou de comportamento. É sempre bom lembrar que existe diferença entre grupo e equipe. No grupo, cada pessoa executa seu próprio trabalho e, na equipe, todos trabalham em uníssono, preocupados com o resultado final. Este é o modelo mais utilizado;
c) A Qualidade Total – visa à busca da melhoria da qualidade, direcionada ao cliente (externo ou interno à organização). Considera o resultado do trabalho e todos os seus aspectos (relações, relacionamentos, imagem, etc.);
d) A Estrutura Organizacional – visa otimizar recursos, criando estruturais (matriciais diferenciadas) ‘sem gorduras’ e que contemplam a possibilidade do rodízio de atividades entre si, permitindo uma multiplicidade de arranjos participativos para uma diversidade de projetos. São pirâmides organizacionais com poucos níveis hierárquicos e com maior distribuição de responsabilidades entre os seus membros operacionais;
e) A Aprendizagem Organizacional – visa o aprimoramento de questões da própria empresa: composição, estrutura, desenvolvimento, seus pontos fracos e fortes, seu presente e seu futuro. É parte do desenvolvimento de seu corpo gerencial e de seus talentos.
Entretanto, como em todo processo de mudança, aparecem os resistentes a mudança que travam qualquer novo programa que se deseja implantar, tal como a proposta desta pesquisa. Esses personagens retardam a transformação e fazem com que aquele furor inicial do lançamento do projeto seja pouco a pouco esquecido.
Pode-se citar como exemplo clássico o programa 5S e o MPT que é abandonado devido a uma gestão inadequada do processo de mudança, pelo qual a realidade da situação encontrada nas empresas não reflete o resultado esperado após a implantação destas ferramentas.
Segundo Chiavenato apud Zabot (2002), a resistência à mudança não se restringe à introdução de novos métodos de trabalho. Ela ocorre sempre que uma mudança organizacional causa um afastamento descontínuo do comportamento, da cultura e da estrutura de poder existentes.
Portanto, requer uma gestão adequada do processo de mudança para que o ambiente organizacional se ajuste aos novos paradigmas. Um modelo de gestão da mudança eficaz deve enfatizar as necessidades dos indivíduos partilharem ações de melhorias em conjunto, instalando uma necessidade de sobreviverem como uma equipe que tem precisa gerar resultados para a organização.
A resistência à mudança é consequência de três aspectos, são eles:
a) Aspectos lógicos - Objeções racionais e lógicas (interesses pessoais; tempo / esforço; custos; viabilidade);
b) Aspectos psicológicos - Atitudes emocionais e psicológicas (medo do desconhecido; compreensão/tolerância; falta de confiança; segurança);
c) Aspectos sociológicos - Interesses de grupos e fatores sociológicos (coalizões políticas; valores sociais; visão paroquial; interesses / colegas).
Entretanto, compreender a motivação humana é um fator importante para se estabelecer um adequado enfrentamento das barreiras à mudança. Isto porque alguns elos motivam e amarram as pessoas às organizações e estes devem ser utilizados como aliados (quadro 2).
Quadro 2 – Tipos de vínculos de pessoas às organizações
FONTE: Beer, 2003.
Uma vez compreendido a fonte das resistências às mudanças e quais fatores podem alavancar a motivação das pessoas envolvidas, pode-se considerar uma estratégia para promover a mudança desejada, por meio de uma ou mais das seis proposições de Kotter e Schlesinger apud Zabot (2002), como maneiras de vencer a resistência à mudança:
a) Educação e comunicação – é considerada uma das maneiras mais óbvias de vencer a resistência, pois se trata da explicação às pessoas acerca da mudança. Dessa forma a mudança é bem mais tranqüila;
b) Participação e envolvimento – é interessante que se envolva as pessoas afetadas para que a mudança seja mais fácil e bem mais preparada;
c) Facilitação e apoio – apoio para os participantes da mudança é uma forma de facilitar o processo;
d) Negociação e acordo – negociação com as pessoas envolvidas. Envolve normalmente altos custos;
e) Manipulação e cooptação – os responsáveis pela mudança podem disfarçadamente manipular as pessoas. A cooptação normalmente é barata, contudo, se as pessoas se sentirem induzidas, podem reagir de maneira negativa;
f) Coerção explícita e implícita – a resistência pode ser tratada por meio de ameaças explícitas ou implícitas como a perda de cargo, por exemplo.
