Segundo Ohno (1997), o termo japonês para a melhoria contínua é o Kaizen que faz uso do trabalho em equipes para a solução de problemas, documentando e melhorando processos, coletando e analisando dados. Por meio do Kaizen, autoriza-se as pessoas a agir na correção de problemas e lhes ensinamos como fazê-lo corretamente.
As pessoas aprendem a buscar as causas, ao invés dos "culpados", conseguindo-se com isto soluções efetivas e, de quebra, um ambiente de maior entendimento e melhores relacionamentos entre a equipe.
Com o Kaizen, abate-se a cultura de "varrer a sujeira para debaixo do tapete", a cultura da tolerância com as falhas e perdas de todo tipo. Ocorre também uma mobilização em toda a equipe para o combate aos erros e aos desperdícios, em todos os aspectos e por toda a organização.
Para Ohno (1997) o que se revela ao implantar o Kaizen, como de resto ao se implantar qualquer programa de gerenciamento participativo é que, na realidade, todas as pessoas gostam, apreciam e têm grande orgulho em fazer corretamente o seu trabalho, e se decepcionam quando este não apresenta os resultados esperados.
O Kaizen acaba revelando como as pessoas apreciam e buscam a satisfação do trabalho bem feito. Na verdade, torna-se mais fácil mobilizá-las para contribuir ativamente para a melhoria contínua, por meio da identificação das causas e da criação dos mecanismos necessários para que as falhas e erros não tornem a ocorrer.
Desta forma, tem-se um duplo efeito benéfico, pois além de contribuírem para a solução dos problemas da empresa, os funcionários também passam a se sentirem mais satisfeitos, tornando-os mais produtivos e mais interessados em participar, num círculo virtuoso em que todos ganham. O estudo realiza o Kaizen de processo, que enfoca em processos individuais e são dirigidas às equipes de trabalho e líderes de equipe.
Segundo Imai (1994), o Kaizen tem papel fundamental no sucesso competitivo japonês. Significa pequenas mudanças realizadas no status quo, como resultado dos esforços contínuos.
Um melhor entendimento sobre o processo de melhoria contínua, que é a essência do Kaizen, pode ser obtido por meio da compreensão do ciclo PDCA. O Kaizen também contribui para a construção do aprendizado por meio do envolvimento direto dos colaboradores das áreas estudadas no gemba.
Para explicar como o aprendizado acontece, Nonaka e Takeuchi (1997) citam o exemplo da Matsushita, uma indústria japonesa que precisava desenvolver uma máquina doméstica de fazer pão. Isto precisava ser implementado com o conhecimento tácito que só os padeiros possuíam (haviam micro-passos que nem mesmo o próprio padeiro sabia descrever).
Os autores ressaltam que os técnicos da Matsushita aprenderam o conhecimento tácito do padeiro por meio da observação e do conceito de “aprender fazendo” (socialização). Este conhecimento foi apresentado a outros membros do grupo de desenvolvimento, através de alguma forma de comunicação explícita (externalização).
O grupo padronizou o conhecimento adquirido primeiramente através de um manual e depois no desenvolvimento da máquina (combinação). A partir deste desenvolvimento, o grupo enriqueceu seus conhecimentos tácitos, possibilitando o surgimento de novos conhecimentos (internalização).
